Владимир Тарасов - Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим

• Название: Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим
• Автор: Владимир Тарасов
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-98124-461-2

Новая книга Владимира Тарасова посвящена проблемам отбора и подготовки перспективных менеджеров; в ней содержится детальное описание нескольких десятков деловых игр, тренингов, методик отбора и подготовки менеджеров, разработанных автором и не имеющих аналогов в России и за рубежом.

Эта книга – не только самая большая коллекция уникальных деловых игр и тренингов, но и хроника 25-летней истории Таллиннской школы менеджеров в изложении ее основателя, откровенный рассказ Владимир Тарасова о собственном управленческом опыте, об эволюции его управленческих взглядов и становлении его «философии жизни» в стремительно меняющемся мире.

Эта книга – увлекательная история человека, подготовившего десятки тысяч менеджеров и посвятившего свою жизнь изучению и разработке социальных технологий; квинтэссенция опыта автора как социального технолога.

Владимир Тарасов – основатель первой школы бизнеса на территории бывшего СССР, автор популярных книг по управленческому искусству, один из лучших российских бизнес-тренеров, автор оригинальных методик подготовки менеджеров.

---

Понятно, что при большом спросе на наши курсы вторично приезжать в такой город бессмысленно – надо подождать лет пять, когда и в этом городе бизнес будет заключаться не только в том, «как отнять и разделить», но и в том, «как произвести и обслужить».

Как видим, «мазутная психология» многолика и, по-видимому, распространена гораздо шире, чем я здесь упомянул, глубинная же причина ее – социальный пессимизм.

2.16 Экспериментальная группа

В Центре «Олимпиец» (в Химках, под Москвой) мне дали маленькую зарплату, но зато позволили экспериментировать.

Группа для экспериментов появилась сама собой.

Комсомольские лидеры тех времен были публикой специфической. Прагматическая, устремленная на карьеру, без излишнего энтузиазма, но не лишенная подчас безопасных патриотических порывов и рассуждений о судьбах державы (сидя в финской бане, прикрывшись полотенцами и с импортным пивом в руке).

Деловые качества комсомольских лидеров в массе своей оставляли желать лучшего (они получали за «лидерство» зарплату и, фактически, назначались сверху). В те годы у партийных и хозяйственных руководителей была дежурная характеристика на их счет: «любят как взрослые, а работают как дети». С другой стороны, все же, в среднем, деловые качества у них были выше, чем у остальной молодежи. Да и ельцинская приватизация, разодравшая в клочья народное хозяйство страны, показала, что кой-какая хватка и у комсомольских лидеров – хотя бы лично для себя – все же была.

Мне с группой повезло. После первого или второго занятия, поняв чему и как я буду их учить, группа попросила: «А давайте начинать занятия на час раньше, чтобы мы могли больше от вас всего узнать!»

Не успели мы и неделю проработать в новом режиме, как группа вновь попросила: «А давайте еще раньше! Давайте не в восемь, а в полседьмого! Мы все равно в шесть по радио теперь встаем!» Я согласился, и теперь у меня образовался серьезный дополнительный объем учебных часов, что, собственно, и позволило экспериментировать.

В частности, чтобы вырвать группу из объятий стереотипов, я договорился об однодневной практике для них – высадить своего рода десант (потенциальных) менеджеров. Они должны были провести один день на одном из близлежащих предприятий, в течение дня организовать решение (продавить, научить достичь, добиться), пусть мелкого, но практического улучшения на каком-либо участке его работы, а вечером вернуться с отчетом. Мы снабдили их соответствующим мандатом, чтобы на предприятиях их приняли всерьез, и они были помещены в «местность смерти». Разговоры о том, что одного дня мало, снимались простым арифметическим рассуждением: если за один день ничего не сделать, то за год – 365 раз ничего не сделать.

Результат поразил участников «десанта», и они взахлеб рассказывали, как сумели достичь результата: где-то, наконец, при них покрасили, где-то при них разъяснили, где-то отгрузили, застеклили, починили, разобрали хлам, зарыли и заасфальтировали, – т. е. решили то, что годами не решалось.

Эта «практика» их окрылила и сплотила, а мне позволила отрабатывать с ними мелочи.

Подобно тому как подросток, осваивая вождение автомобиля, горит желанием скорее «порулить» и вполуха слушает про остальное, так и многие слушатели начинают скучать, когда речь идет о мелочах (о тех мелочах, из-за которых им в будущем предстоит пережить серьезные неприятности, а то и трагедию), но они хотят скорее – про «порулить».

Для того чтобы терпеливо слушали про мелочи, нужен высокий уровень доверия аудитории.

Благодаря отработке мелочей и организационным возможностям оформления раздаточных материалов образовались предпосылки для последующей подготовки инструкторов делового администрирования.

Инструктор делового администрирования – это не преподаватель, а именно инструктор, задача которого – не расширить кругозор, не рассказать о различных теориях менеджмента (хотя такое и полезно), а передать слушателям определенные навыки управления людьми.

Инструктору делового администрирования предстояло научиться двум вещам:

• проводить конкурсный отбор;

• проводить недельное обучение по общеменеджерской подготовке с ранее отобранной или предоставленной заказчиком группой.

Именно в это время у меня сложилось отчетливое понимание, что Таллиннская школа менеджеров – это не «преподавательская» школа, а «инструкторская».

И тут, как нарочно, один из моих знакомых преподавателей, наслышанный про эту экспериментальную группу, напросился провести с ней занятие. Отказать было неудобно (скорее – сложно было объяснять ему причину отказа – я опасался, что моя аудитория едва ли его примет).

Я согласился, оговорив, что приглашу его, когда такая возможность представится.

Перед тем как его пригласить, я сказал группе:

«Придет обычный преподаватель, но он кое в чем разбирается, т. е. он – специалист. А вы – руководители.

Я жду от вас, что вы будете вести себя не как слушатели с преподавателем, а как руководители со специалистом. Руководитель должен уметь использовать специалистов, вытягивать из них все знания, которые ему нужны. Если встреча с ним окажется неинтересной – это будет не его, а ваша вина, значит, вы еще не те руководители, которые умеют работать со специалистами. А с кем тогда вы умеете работать?!

Но я вам помогу технологически.

На сцене поставим кроме преподавательского по краям еще два стола. Там будут сидеть группы из вас – по три человека – и соревноваться между собой: кто может лучше задать такие вопросы, которые помогут нам с наибольшей пользой использовать специалиста-преподавателя. А потом подведем итог голосованием: какая группа лучше справилась с задачей».

Когда я рассказал преподавателю, какая технология его ожидает, он попросил отложить его занятие, «чтобы лучше подготовиться». Когда настал черед, он, что называется, «выложился» – провел занятие столь вдохновенно и увлекательно, что группам по краям сцены почти не осталось работы – похоже, он и поставил перед собой именно такую задачу.

2.17 Осторожно, свидетель!

Случился эпизод, который может показаться читателю незначительным, но для меня он оказался поучительным.

Я выступал перед всем потоком – это человек триста слушателей – и рассказывал об одном из своих экспериментов. Дойдя до середины рассказа, я вдруг случайно заметил среди сидевших в третьем ряду лицо молодой женщины – она была одной из участниц эксперимента. На момент я осекся, сделал вид, что посмотрел в какую-то бумажку, потом собрался и продолжил рассказ, параллельно припоминая все, что я до этого успел рассказать. Не приукрасил ли? Не высказался ли недостаточно уважительно о ком-нибудь или о чем-нибудь? Не перепутал ли какие-либо цифры и факты?

Я попал в очень тяжелое положение. До этого момента мне казалось, что я рассказывал все как есть. Но теперь, когда появился свидетель, я понял, что выступал в несколько ином жанре и рассказывал, по существу, легенду. Урывками перебирая в уме все рассказанное, я вроде бы не обнаружил ничего ужасного, но тем не менее дискомфорт был большой, и я его хорошо запомнил.

В перерыве я незаметно приблизился к этой особе и обнаружил, что это не «совсем» та, что участвовала в эксперименте, и скорее всего, вообще из другого города (я плоховато различаю женские лица, они для меня – словно другой расы). Гора спала у меня с плеч, но не до конца: ведь дело было не в ней, а во мне.

Этот случай заставил меня быть скромнее и изменить манеру повествования так, чтобы если в аудитории находился свидетель тех событий или случаев, о которых я рассказываю, мне перед ним не было бы неловко.

2.18 Кухаркины дети

Во время преподавания в «Олимпийце» я жил в этом же комплексе и, наблюдая местную жизнь, обратил внимание на безнадзорных детей, слонявшихся вокруг.

Семьи обслуживающего персонала (в основном – женщин) в большинстве своем были неполные; комсомольские лидеры вели образ жизни далекий от монашеского, а то и вовсе заезжала «золотая молодежь», и дети видели жизнь с очень разных сторон.

Я пригласил группу детей на встречу, пришло человек десять в возрасте от 10 до 16 лет.

Они расселись на столах и стульях в углу аудитории, сбившись в кучку, не соглашаясь снять пальто и куртки и разглядывая меня из-за поднятых воротников. На вопросы не отвечали, лишь подталкивали друг друга и ждали чего-нибудь кроме вопросов. Я их понял и просто начал рассказывать о менеджменте, о разделении людей на тех, кто управляет, и тех, кем управляют, и как уже в детстве становится видна разница между людьми. И делал вид, что не замечаю, как кто-то перестал толкаться, кто-то сел поудобнее, а кто-то снял куртку.

В конце первой встречи я спросил только одно: