Никола Димитри - Руководство по закупкам

• Название: Руководство по закупкам
• Автор: Никола Димитри
• Издательство: Литагент «Высшая школа экономики»1397944e-cf23-11e0-9959-47117d41cf4b
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-7598-1000-1

«Руководство по закупкам», подготовленное ведущими мировыми экспертами в области закупок, раскрывает основные современные экономические механизмы, базируясь как на последних научных работах в этой области, так и на сложившейся разнообразной международной практике государственных и корпоративных закупок.

В учебном пособии рассматриваются проблемы управления закупками, распределения рисков, построения закупочных систем, механизмы стимулирования участников закупок, проблемы и методы борьбы со сговором и коррупцией в закупках. Подробно раскрываются механизмы ценообразования и репутации, разнообразие шкал оценки предложений поставщиков и методы присуждения контрактов, пути стимулирования инноваций в процессе закупок. Основываясь на результатах междисциплинарных исследований, данное руководство предоставляет практические рекомендации государственным служащим, менеджерам, экономистам и юристам, участвующим в разработке механизмов корпоративных и государственных закупок.

Предназначено для аспирантов, студентов магистратуры, бакалавриата, для обучающихся по программам MBA и MPA, программам профессиональной переподготовки и повышения квалификации специалистов по закупкам, а также для аудиторов и работников контролирующих органов.

---

Это означает, что в качестве средства увеличения дохода и балансирования тарифов между двумя сторонами рынка членские взносы более предпочтительны, чем комиссионные сборы за трансакцию.

Практический вывод 5.

Налаженная платформа с устойчивой гомогенной клиентурой и находящаяся вне конкуренции должна стремиться разрабатывать комиссионные сборы за трансакцию таким образом, чтобы максимизировать объем торговли на участника и использовать членские взносы как основной источник дохода.

Данная мысль, однако, вызывает немало возражений. Ключевая проблема в том, что клиенты могут отказаться заранее вносить членские взносы, если они не уверены, что качество обслуживания оправдает их ожидания. В этом случае комиссия за операцию предоставляет больше гарантий клиентам, поскольку они ожидают, что им не придется платить, если они не найдут покупателей для своей продукции или, в случае тендерной компании, поставщика.

Практический вывод 6.

Платформа, которой нужно предоставить определенные гарантии клиентам, должна отдавать предпочтение финансированию через комиссионные сборы за трансакцию и низкие членские взносы.

Обратите внимание, что необходимость в гарантиях может быть связана с внутренней природой закупочной деятельности клиентов, такой как изменчивые потребности, или вытекать из недостаточной репутации платформы и опасения, что обслуживание окажется некачественным. В частности, недавно созданные закупочные электронные платформы должны полагаться в гораздо более значительной степени на комиссию за операцию, чем признанные платформы.

Примером, иллюстрирующим эти заключения, является ведущий автоматизированный вертикальный портал Convisint[258], который полагается на членские взносы. Но у других автоматизированных площадок электронных закупок ситуация иная. Partsforindustry[259] – платформа, которая полагается главным образом на платежи, зависящие от объема. По данным на сентябрь 2005 г., она взимала 10‑процентный комиссионный сбор с конечной цены любой сделки плюс фиксированную плату за каждую позицию листинга (2,5 долл. США). Кроме того, платформа предлагала варианты, предоставляющие неограниченный листинг в течение определенного периода. Подписка может продолжаться от одного до двенадцати месяцев с пропорционально снижающимися взносами по подписке.

Связанное с этим преимущество платежных систем, основанных на комиссии за операцию, состоит в том, что они дают платформе стимулы для заключения большого объема сделок. Клиент может опасаться, что, если он платит только фиксированные взносы, платформа может поддерживать других клиентов за его счет – или крупных клиентов, или других, которые платят за сделки. Взимание операционного сбора является, таким образом, способом взять на себя обязательство действовать в интересах клиента.

Второй тезис, проиллюстрированный примером выше, состоит в том, что в целом состав клиентов является гетерогенным на обеих сторонах. Как мы показали выше, ценовая дискриминация и целевые предложения – стандартные и эффективные бизнес-практики для электронных платформ. Когда прямая дискриминация невозможна, платформе следует положиться на косвенные механизмы. Альтернативным вариантом достижения такой дискриминации в данном случае будет расчет на гибкость, заложенную в сложной системе тарифов на закупочных платформах. Одна из возможностей, например, состоит в том, чтобы связать комиссионные сборы за трансакцию с членскими взносами, но позволить поставщикам выбирать между несколькими ценовыми схемами: поставщики, ожидающие большой объем сделок, могут предпочесть заплатить заранее и иметь низкую комиссию за операцию, в то время как другие пользователи, ожидающие небольшое количество сделок, могут предпочесть больше платить за трансакцию. Использование нелинейных тарифов – достаточно общепринятая практика в различных отраслях промышленности (экономисты также называют такие схемы «ценовая дискриминация второй степени»). В контексте электронных платформ это может быть действенным способом поднять уровень участия и таким образом улучшить эффективность.

10.6. Пакетирование и бесплатные услуги

Большинство информационных услуг включают в себя сложное сочетание услуг. В частности, они обычно связаны с пакетированием услуг. Пакетирование относится к практике продажи нескольких товаров вместе в одном «пакете»; оно может быть чистым, когда товары доступны только вместе, или смешанным, когда связанные в пакет товары доступны по отдельности. Особая форма пакетирования состоит в принуждении потребителей, которые покупают товар А, купить также альтернативный товар Б, и называется навязыванием или нагрузкой[260].

Пакетирование – частое и хорошо известное явление в Интернете, привлекающее к себе значительное внимание. Одним из основных примеров было появление больших порталов, скажем, Yahoo или AOL. Заметьте, что такой портал, как Yahoo, предлагает торговую площадку B2C и турагентство онлайн. Первоначально очень специализированная поисковая служба, какой был Google, движется в направлении интеграции различных видов деятельности. Платформы электронных закупок, которые полагаются на членские взносы, как правило, предлагают своим клиентам большой пакет услуг.

Действительно, типичное развитие для платформ электронных закупок – начать в небольших масштабах и затем расширять свою деятельность, чтобы стать информационным порталом. Например, такой сервис, как Esteel (www.esteel.com), начинавший с простых брокерских услуг для поставщиков и покупателей стали, сейчас уже представляет собой крупномасштабный вертикальный портал, который предлагает интегрированные решения для управления цепочками поставок онлайн в нескольких отраслях промышленности.

Значимость пакетирования в информационных услугах частично связана с фактом того, что этим услугам свойственны очень маленькие переменные издержки. Как только услуга разработана, затраты уже не очень чувствительны к объему использования[261].

Большинство затрат на платформу (по крайней мере в краткосрочной перспективе) являются постоянными расходами. То же самое верно для добавления услуги, поскольку, как только фиксированная стоимость предложения по услуге оплачена, переменные издержки станут очень малы. Это означает, что ввиду очень низких затрат услугу стоит предложить всему контингенту, использующему платформу, а не его подгруппам. В этом контексте может быть выгоднее предложить все услуги пакетом с одной общей стоимостью, чем устанавливать цену на каждую услугу и предоставлять клиентам выбор нужных им услуг[262].

В более общем смысле давно признается, что использование различных комбинаций навязывания и пакетирования является способом достижения определенной формы ценовой дискриминации. Предположим, к примеру, что есть два типа поставщиков, использующих электронную платформу. Поставщики первого типа заинтересованы только во включении своего продукта в общий список (листинг) с целью нахождения клиентов, и они могут управлять всеми сделками самостоятельно. Поставщики второго типа также заинтересованы в дополнительных услугах, таких как составление счетов или бухгалтерский учет. Предположим, что платформа не может идентифицировать членов каждой группы поставщиков. Если эти два вида услуг будут продаваться отдельно, оба типа поставщиков заплатят одну и ту же цену за включение в список. Объединив дополнительные услуги и включение в листинг (список продукции) в пакет, платформа может дифференцировать эти две группы. В частности, когда цена за включение в список продукции ограничена низкой готовностью к оплате второго типа поставщиков, платформа может объединить включение в список продукции и дополнительные услуги и поднять за него цену. Заинтересованные поставщики (второй тип) купят пакет, тогда как поставщики первого типа, которых интересует одно включение в список продукции, предпочтут покупать только эту услугу, при условии, что цена пакета остается выше цены за включение в список. Такой механизм позволяет платформе поднять цену для первого типа поставщиков, не теряя участие поставщиков второго типа.

Компания Ariba (www.ariba.com) объединяет заявки покупателей на закупки («Управление затратами») и доступ к платформе электронных закупок (Ariba Supplier Network) в пакет с базой данных по более чем 120 тыс. зарегистрированных поставщиков. Очевидно, первоначальная бизнес-модель была нацелена на увеличение дохода от фирм, ищущих закупочные решения и покупающих заявки. На этой платформе поставщикам предоставляется выбор между бесплатным доступом и обслуживанием по подписке с поддержкой и расширенными возможностями, как в примере выше. Кроме того, до недавнего времени доступ к платформе входил в комплект программного обеспечения Ariba. Такие комбинации ценностных услуг, ценовой дискриминации и пакетирования позволили создать сеть поставщиков и покупателей. Благодаря этому Ariba теперь может расширить сферу своей деятельности: в 2005 г. Ariba исключила из пакета данную услугу, запустив веб-ресурс, предоставляющий доступ к сети клиентам, не использующим программное обеспечение Ariba Buyer.