Никола Димитри - Руководство по закупкам

• Название: Руководство по закупкам
• Автор: Никола Димитри
• Издательство: Литагент «Высшая школа экономики»1397944e-cf23-11e0-9959-47117d41cf4b
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-7598-1000-1

«Руководство по закупкам», подготовленное ведущими мировыми экспертами в области закупок, раскрывает основные современные экономические механизмы, базируясь как на последних научных работах в этой области, так и на сложившейся разнообразной международной практике государственных и корпоративных закупок.

В учебном пособии рассматриваются проблемы управления закупками, распределения рисков, построения закупочных систем, механизмы стимулирования участников закупок, проблемы и методы борьбы со сговором и коррупцией в закупках. Подробно раскрываются механизмы ценообразования и репутации, разнообразие шкал оценки предложений поставщиков и методы присуждения контрактов, пути стимулирования инноваций в процессе закупок. Основываясь на результатах междисциплинарных исследований, данное руководство предоставляет практические рекомендации государственным служащим, менеджерам, экономистам и юристам, участвующим в разработке механизмов корпоративных и государственных закупок.

Предназначено для аспирантов, студентов магистратуры, бакалавриата, для обучающихся по программам MBA и MPA, программам профессиональной переподготовки и повышения квалификации специалистов по закупкам, а также для аудиторов и работников контролирующих органов.

---

Таблица 6.2. Затраты фирмы PROPER при неизвестной общей составляющей

Поставщики имеют возможность собрать информацию об обоих типах помещений, рассмотрев подборку зданий. Действительно, PROPER изучила пять зданий и проанализировала площадь, занимаемую офисами, коридорами и лабораториями в каждом. В табл. 6.3 приведены результаты анализа.

Из таблицы следует, что PROPER столкнулась с 1000, 2200, 1600, 500 и 2700 м2 поверхности типа А, что дает средний показатель в 1600 м2; помещений типа Б наблюдалось соответственно 80, 120, 100, 140 и 60 м2 – среднее значение 100 м2. Более того, информация о предыдущем контракте и других подобных контрактах позволяет PROPER полагать, что данный контракт будет покрывать двадцать зданий. Умножив среднее значение убираемой площади на количество зданий, получаем оценочный показатель в 32000 м2 для типа А и 2000 м2 для Б. Если PROPER надо посчитать стоимость единицы, исходя только из наблюдений выборки, то получится следующее:

(40 × 32000 + 80 × 2000) / 34000 = 43,52 евро/м2.

Таблица 6.3. Подборка зданий, рассмотренных PROPER

Наблюдение выборки вынуждает PROPER переоценивать количество работы, требующее низких затрат на единицу, но недооценивать количество работы, требующее высоких затрат на единицу. В результате, подача заявки с ценой единицы труда от 43,52 до 50 евро приведет к потере прибыльности компании. Подобное наблюдение выборки является скорее благоприятным фактором для контракта, поскольку способствует более агрессивному поведению поставщика, в частности, подаче тендерных предложений ниже уровня цены, на котором реальные издержки компании равняются доходу.

В общем, поставщики обладают разной информацией о структуре спроса, что легко объясняется разницей в выборках зданий, а также и прошлым опытом выполнения подобных контрактов. PROPER, например, относится к группе поставщиков, не обладающих опытом в осуществлении схожих контрактов; напротив, компания CLEANFAST обладает большим опытом участия в закупочных контрактах на услуги клининга и способна точно предугадать объемы уборки помещений типа А и Б.

Если поставщики схожи в отношении внутренней эффективности[166], победителем скорее всего окажется участник, обладающей наиболее благоприятной (оптимистичной) информацией по контракту, т. е. компания, недооценивающая влияние высокозатратных работ и переоценивающая влияние низкозатратных. Почему? Попробуем воссоздать мыслительный процесс руководителей компании PROPER. Предположим, что последняя была твердо убеждена, что все участники торгов, включая ее саму, следуют очень простой стратегии: подаваемая заявка соответствует прогнозированному уровню затрат, основанному на доступной информации, а также включает одинаковую для всех конкурентов постоянную надбавку к цене. Данная стратегия является эвристической, применимой только в определенной степени, и не иллюстрирует «оптимальные» критерии поведения. В общем, некоторые оценки «реальной» стоимости уборки разных типов помещений будут завышены, а некоторые – занижены по отношению к «реальной» стоимости. Учитывая эвристический характер описанной стратегии, подряд получит именно тот поставщик, который имел наиболее оптимистическую оценку реальных затрат. Следовательно, может возникнуть ситуация, в которой победившее предложение (предварительная оценка затрат поставщика и фиксированная надбавка) не будет покрывать реальных затрат на обслуживание контракта.

В конечном итоге, если поставщик не учитывает возможность излишне оптимистичной оценки структуры спроса, он может стать жертвой «проклятия победителя», поскольку получение контракта неизбежно приведет к убыткам. Данный феномен впервые наблюдался в аукционах на продажу лицензий на разработку нефтяных месторождений[167], когда сумма, уплаченная победителями, оказывалась выше, чем доход от продажи нефти.

Каким образом поставщик может избежать «проклятия победителя»? Очевидным решением является более осторожное поведение в ходе торгов. Конкретнее, поставщик должен регулировать величину надбавки для покрытия дополнительных затрат, возникающих по факту присуждения контракта и обнаружения различия между реальными издержками и их прогнозированным уровнем. Разумная стратегия ведения торгов требует от поставщика предвидеть возможность победы и, соответственно, повышать размер ставки.

С точки зрения закупщика «проклятие победителя» приводит к возникновению двух типов проблем.

1. Завышение ставки (underbidding). Если участники знают о «проклятии победителя» и опасаются потерпеть убытки, они могут вести себя с излишней осторожностью, что приведет к высокой цене присуждения контракта.

2. Занижение ставки (overbidding). Если участники не знают о возможном «проклятии победителя», они выстраивают свою стратегию ведения торгов исключительно на основе своей оценки затрат. Это может привести к слишком агрессивным ставкам и занижению цены. Хотя такая ситуация и позволит закупщику сэкономить, она также ослабит финансовую стабильность подрядчика и заставит его прибегнуть к оппортунистическим действиям по снижению затрат. В итоге снизится общее качество услуги, либо же, в худшем случае, подрядчик окажется банкротом и откажется от выполнения контракта[168].

Проблемы завышения и занижения ставок рассмотрены более подробно в следующем разделе.

6.2.3. Завышение и занижение ставок

Завышение ставки. Поставщики не всегда обладают точной информацией об общем компоненте функции стоимости. При ожидаемом росте затрат ex post поставщики могут использовать излишне осторожный подход к участию в торгах. Осторожность оберегает компанию от потерь, но предполагает увеличение цены присуждения.

Проблема излишне осторожного поведения в торгах проиллюстрирована в табл. 6.4.

Таблица 6.4. Подборка зданий, рассмотренных CHIEF

Данные в таблице представляют наблюдения компании CHIEF по пяти зданиям с поверхностью типа Б; компания CHIEF – третья компания, предоставляющая клининговые услуги. Эта подборка, составляющая 4000 м2 поверхности типа Б, не является единственным источником информации о структуре спроса, доступной CHIEF. Данная компания уже имеет определенный опыт в сфере клининга, хотя и меньший, чем у CLEANFAST. Благодаря прошлому опыту CHIEF знает о возможности возникновения «проклятия победителя». Также на основе прошлого опыта составляется интервальная оценка реального спроса на поверхность типа Б. CHIEF разумно полагает, что реальный спрос будет лежать в интервале между 8000 и 38000 м2 (мы знаем, что истинный спрос составляет 10000 м2). Таким образом, данные выборки и информация, основанная на прошлом опыте, противоречивы. Что же делать компании в этом случае? Рассмотрение выборки зданий и ограниченный прошлый опыт не позволяют компании быть полностью уверенной в имеющейся информации. Тем не менее, так как CHIEF осведомлена о «проклятии победителя», она может предпочесть осторожное поведение на торгах и использовать информацию из прошлой практики (более высокая оценка «дорогой» поверхности типа Б), не опираясь на результаты выборки. Следовательно, компания будет лучше застрахована от риска того, что реальный спрос на более дорогую поверхность типа Б вырастет. Логично, что CHIEF выберет средний показатель в 23000 м2 для оценки площади помещений Б. Если CHIEF оценивает спрос на помещения А в 32000 м2, она не подаст заявку ниже

(40 × 32000 + 80 × 23000)/55000 = 56,7 евро/м2.

Данное значение, однако, не может избавить компанию от всех рисков, так как «оптимальная» ставка обычно включает надбавку[169]. Таким образом, минимальная ставка CHIEF составит около 60 евро/м2. Осторожность в этом случае исходит из относительной надежности информации (открытой и закрытой) об общей составляющей производственных издержек. Действительно, компания, знающая о «проклятии победителя», предпочтет действовать осторожно в условиях ненадежности информации.

Как уже говорилось, компания CLEANFAST более опытна, чем CHIEF, и прекрасно осведомлена о «проклятии победителя». Будет ли поведение двух поставщиков различаться? Станет ли CLEANFAST вести себя с излишней осторожностью и завышать ставку? Благодаря обширному опыту и недавнему исследованию выборки CLEANFAST уверена в точности оценки спроса. В результате, минимальная ставка CLEANFAST будет слегка превышать 50 евро/м2 – наиболее низкую ставку в условиях известного реального спроса. Таким образом, поведение CLEANFAST будет менее консервативно, чем у CHIEF. Выбрав первую компанию, закупщик с наименьшей вероятностью пострадает от завышения ставки.