Никола Димитри - Руководство по закупкам

• Название: Руководство по закупкам
• Автор: Никола Димитри
• Издательство: Литагент «Высшая школа экономики»1397944e-cf23-11e0-9959-47117d41cf4b
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-7598-1000-1

«Руководство по закупкам», подготовленное ведущими мировыми экспертами в области закупок, раскрывает основные современные экономические механизмы, базируясь как на последних научных работах в этой области, так и на сложившейся разнообразной международной практике государственных и корпоративных закупок.

В учебном пособии рассматриваются проблемы управления закупками, распределения рисков, построения закупочных систем, механизмы стимулирования участников закупок, проблемы и методы борьбы со сговором и коррупцией в закупках. Подробно раскрываются механизмы ценообразования и репутации, разнообразие шкал оценки предложений поставщиков и методы присуждения контрактов, пути стимулирования инноваций в процессе закупок. Основываясь на результатах междисциплинарных исследований, данное руководство предоставляет практические рекомендации государственным служащим, менеджерам, экономистам и юристам, участвующим в разработке механизмов корпоративных и государственных закупок.

Предназначено для аспирантов, студентов магистратуры, бакалавриата, для обучающихся по программам MBA и MPA, программам профессиональной переподготовки и повышения квалификации специалистов по закупкам, а также для аудиторов и работников контролирующих органов.

---

3.2.8. Издержки сбора информации

Свои достоинства и недостатки есть как у централизованной, так и у децентрализованной модели. Централизация, полная или «мягкая», позволяет центру полностью контролировать процесс принятия решений. Для эффективного проведения закупок, тем не менее, центр должен быть в курсе потребностей конечного потребителя, и местные закупочные подразделения должны предоставлять соответствующую информацию, которой у центра обычно нет. Это значит, что центр несет издержки информационного обеспечения (информационных решений) и сбора информации[74], которые повышаются с усилением централизации.

В прошлом децентрализация была неизбежна, так как существующие системы коммуникаций не позволяли производить эффективный (быстрый и точный) обмен информацией[75]. В связи с этим действующие на глобальном уровне компании предпочитали децентрализованную модель. Сегодня инновационные информационные и коммуникационные технологии позволяют общаться дешевле и быстрее по всему миру. Данные изменения позволяют по-новому взглянуть на роль централизации[76]. Новым аргументом в пользу централизации становится роль IT в ускорении процесса принятия решений и снижении стоимости обработки информации о местных потребностях через автоматизированные технологические процессы и электронные инструменты. Системы электронных закупок в общем лучше работают в условиях централизации. В то же время IT способствуют децентрализации за счет снижения агентских издержек и издержек мониторинга. Окончательный выбор обычно выражается в виде компромисса между двумя крайними возможностями.

Неравное распределение информации между центральным и местными закупочными подразделениями приводит к возникновению издержек сбора и эффективной обработки данных, особенно в крупных частных компаниях с большим количеством отделений по всему миру[77]. Поэтому становится ясно, что для усиления централизации компания должна в первую очередь наладить надежную систему коммуникации[78]. Данный процесс должен быть организован как можно более эффективно для того, чтобы центральные закупочные отделения могли принимать своевременные необходимые решения[79]. Издержки сбора информации зависят от двух главных факторов:

• особенности организации (например, фрагментация отделений);

• характеристики рынка и закупаемого товара или услуги.

Особенности организации влияют на стоимость сбора информации по двум причинам. Во-первых, в условиях определенных технологических стандартов коммуникационные издержки растут в компаниях с жесткой иерархической и фрагментированной структурой, так как информация движется с самого низкого уровня по многим ступеням до высшего уровня управления. Чем большее количество ступеней проходит информация, тем более затратными становятся ее сбор и обработка. Во-вторых, та же проблема возникает в случае широкого географического разброса местных отделений и их удаленности от центра закупок; сложность распространения точной информации о потребностях, условиях и возможной динамике рынков повышается. Следовательно, чем шире горизонтальное и вертикальное распространение компании, тем выше вероятность искажения информации о потребностях местных закупщиков; подобная ситуация, безусловно, негативно влияет на эффективность централизованной системы закупок.

Что касается второго пункта, очевидно, что передача и обработка информации облегчается и ускоряется в случае закупки простых стандартных товаров. Возьмем, к примеру, два противоположных случая – листовая бумага и управление зданиями и сооружениями. Передача информации о потребностях в бумаге не вызывает трудностей, так как существует малое количество разновидностей формата бумаги (например, А3, А4, переработанная А3 и А4), а потребность в ней однородна. Управление зданиями, тем не менее, требует предоставления услуг управления объектом (в том числе обслуживание электросистем, услуги отопления, клининга, садоводства), бухгалтерии и финансового консалтинга. Эти услуги предоставляются для удовлетворения специфических потребностей местных подразделений. К примеру, обслуживание электропроводки и водопровода зависит от размеров, структуры и многих других технических особенностей конкретного здания. Кроме того, некоторые услуги могут быть необходимы ограниченному числу заведений; например, обслуживание лифтов явно более важно для министерств, крупных официальных учреждений и офисных зданий, чем для школ или небольших офисов. Другими словами, технические аспекты и разнородность спроса приводят к удорожанию сбора и обработки информации на центральном уровне. В результате, общая закупка может оказаться неэффективной[80].

Вставка 3.4. Государственные закупки: пример британской OGC

Решения OGC о необходимости и способе заключения рамочного контракта принимается после диалога с местными подразделениями. OGC работает совместно с Советом по обслуживанию клиентов (Customer Programme Board, CPB) для определения условий рамочных контрактов и соглашений. Члены CPB представляют все госорганы, включая центральное правительство, местные власти, оборону и т. д. Государственным органам предлагается несколько сценариев с описанием актуальной ситуации и потенциального развития (в контексте новых продуктов, решений и контрактных условий) рынка и потребностей местных администраций. OGC определяет информационные «пробелы» и просит госорганы их заполнить; также OGC уточняет необходимость установления рамочных контрактов и желание местных властей проводить по ним закупки.

3.2.9. Рыночная позиция

Крупные децентрализованные компании, а также госорганы часто закупают одинаковые продукты у множества поставщиков (например, канцелярия, электроэнергия, компьютеры), что не позволяет им использовать эффект масштаба. Агрегирование (концентрация) и укрупнение (объем) спроса дает возможность значительно усилить рыночную позицию закупщика и снизить стоимость единицы закупки.

При концентрированном спросе влияние закупщика на рынке увеличивается; однако это правило действует только в случае достаточного количества потенциальных поставщиков. Рыночное влияние также может основываться на репутации, к примеру, надежного и оперативного плательщика, или на установлении комфортных отношений с поставщиками при исполнении контракта.

Первый пункт, однако, более важен и связывает сильную рыночную позицию с экономией на масштабе. В случае делегирования закупочных функций местным подразделениям появляется возможность организации нескольких независимых конкурсов или переговоров. Однако умение компании или организации получать выгодные условия контрактов обычно возрастает с количеством закупаемых продуктов, связанным с рыночным влиянием. Как следствие – экономия на масштабе позволяет покупателю заплатить меньшую цену и по данной цене получить лучшее качество или условия контракта.

Поскольку количество закупок с усилением централизации растет, также растет и рыночное влияние. Безусловно, централизованные закупки становятся особенно эффективными, когда закупщик является основным покупателем определенного продукта. К примеру, во многих странах государство является основным закупщиком услуг здравоохранения и оборонного сектора.

В отрасли здравоохранения государственный сектор может даже быть монопсонистом, особенно на специфических рынках высокоточного оборудования (магнитные и эхотомографы); это приводит к усилению рыночной позиции. Децентрализованные закупки на уровне отдельных больниц (или группы больниц) не всегда позволяют в полной мере использовать данное рыночное преимущество.

Тем не менее покупателям стоит внимательно относиться к своему доминирующему положению на рынке. В результате неправильного планирования крупной закупки может произойти дискриминация мелких поставщиков по отношению к крупным; это может оказать различное влияние на кратко– и долгосрочный уровни конкуренции на соответствующем рынке (более подробно об участии, делении на лоты и открытой конкуренции см. в Главах 11 и 17).

Более того, крупные поставщики (а такие встречаются во многих секторах олигополистического рынка здравоохранения) имеют возможность умышленно не участвовать в конкурентных торгах, тем самым отрицательно влияя на централизованные соглашения рекомендательного характера (например, рамочные контракты). Делается это из убеждения, что таким образом крупные поставщики могут сохранить влияние на местные мелкие закупочные подразделения. При этом организация обязательных закупок медицинских продуктов через центральное агентство не всегда осуществима по политическим причинам. Только постепенный подход, при котором централизованные закупки осуществляются ниже своего потенциала, позволяет создать систему с возможностью развития в сторону более конкурентных условий.