Анна Власова - Методология Адизеса. Реальный опыт внедрения

• Название: Методология Адизеса. Реальный опыт внедрения
• Автор: Анна Власова
• Издательство: Литагент «МИФ без БК»afcf7f36-d209-11e4-a494-0025905a0812
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-00057-518-5

Подход Ицхака Адизеса к управлению – это не только теория жизненных циклов и широко известная идея о ролях-«витаминах». Это целостная система для реорганизации компаний и повышения их эффективности в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Из этой книги вы узнаете, в чем суть методологии Адизеса и как ее применять у себя в компании.

В книгу вошли:

• интервью Ицхака Адизеса и Звездана Хорвата – президента филиала Института Адизеса в Юго-Восточной Европе;

• история внедрения 11 фаз организационной трансформации по методологии Адизеса в компании «Европродукт» с комментариями самого Адизеса;

• статья о создании взаимного уважения и доверия в компании – важнейшего условия успешности компании согласно методологии Адизеса;

• статьи о передаче управления по теории Адизеса, о переходе от предпринимательского менеджмента к системному и о других нюансах работы идей гуру на практике.

---

В книге Адизеса я нашел ответ на давно волновавший меня вопрос: я понял, что означает предоставлять сотрудникам реальные полномочия и чем отличается делегирование от децентрализации. Однако это была лишь маленькая часть его методологии. И я подумал: почему бы не пойти дальше и не изучить ее целиком? И буквально на следующий день после прочтения книги Адизеса заказал билет в Америку – и поехал к нему в офис, договорился с генеральным директором Института Адизеса, что мы будем с ними работать. Так началось наше сотрудничество. Это был конец 2004 года.

Всемогущий синдаг

Процесс изменений по методологии Адизеса начинается с так называемого синдага (SYNDAG, синергетической диагностики). В нем участвуют все топ-менеджеры компании, а также люди, которых вы можете пригласить из других подразделений или филиалов. Их задача – определить PIP’ы (Potential Improvement Points – потенциальные точки улучшения) в деятельности компании, то есть выявить, что в ней можно усовершенствовать. На этом этапе очень важно сделать глубинный анализ, потому что при поверхностном рассмотрении проблем компании можно ошибиться с «диагнозом» и выбрать неправильное «лечение». Затем PIP’ы классифицируются по шести параметрам и на основании этой информации определяется положение компании на кривой жизненного цикла. Мы оказались где-то посередине между бурным ростом и ловушкой основателя (рис. 1). Очень многое у нас было не формализовано, не прописано. Бурный рост характеризуется тем, что не компания управляет возможностями, а возможности управляют компанией. Мы определили, что находимся на стыке огромного количества возможностей, и не знали, за что хвататься, потому что рынок молодой и получается почти все, за что ни возьмись. У нас не было системы финансового учета как таковой, мы не могли точно вычислить прибыльность каждого направления. Да и прибыльность каждого магазина мы считали только приблизительно.

Рис. 1. Положение компании на кривой жизненного цикла до и после внедрения изменений

Кроме того, нам грозило попадание в ловушку основателя – потому что решения, как правило, принимались на самом верхнем уровне. И так как команда топ-менеджеров не имела достаточных полномочий для принятия самостоятельных решений, руководство становилось узким местом, из-за которого компании было сложно развиваться. Все это показал синдаг.

Методология Адизеса предлагает цикл из 11 шагов, которые могут привести компанию к расцвету. Первый из них – синдаг, а последний – разработка системы вознаграждений. Это четкий маршрут для перехода из бурного роста в юность. Мы наметили этот путь и начали по нему двигаться.

Следующим шагом после проведения диагностики стало формирование команд (так называемых SYNERTEAM’ов) для решения межфункциональных проблем. В них должны войти управленцы, а также те сотрудники, которые обладают необходимыми для решения конкретных проблем знаниями. Главное – чтобы у таких команд были авторитет, власть и способность влиять на процессы, которые будут обсуждаться и корректироваться. Этот этап критически важен – руководству следует понять, какие организационные проблемы требуют совместной работы сотрудников, и сформировать команды исходя из этого. Управлять такими коллективами, зачастую состоящими из представителей противоборствующих подразделений, непросто. Тем же, кто в них войдет, придется подключить все имеющиеся у них навыки командной работы. На этом этапе обучаются также интеграторы – люди, которые будут помогать компании максимально эффективно изменяться. Один наш сотрудник полтора года учился в Институте Адизеса и стал профессиональным интегратором системы Адизеса. Наличие такого специалиста позволяет нам практически не зависеть от консультантов. Он у нас курирует все процессы, интегрирует команды. Благодаря ему мы смогли спустить методологию Адизеса «вниз», на все доходоприносящие подразделения.

Структурные войны

Структура по Адизесу – то, что дает компании возможность развиваться. Он сравнивает оргструктуру с шоссе. По сельской дороге вы едва ли сможете ехать со скоростью 60 км/ч, а на автобане, да еще и при условии, что у вас хорошая машина, сможете развить и все 200 км/ч.

Разработка новой структуры – кульминация в организационной терапии по методологии Адизеса. Это одна из самых сложных стадий процесса трансформации компании.

До изменений наша оргструктура мешала нам быстро развиваться. В 2004 году, когда мы только начали работать с Адизесом, структура выглядела так: помимо головного офиса в Одессе, существовало четыре филиала – в Киеве, Харькове, Львове и Днепропетровске. Директорам этих филиалов были даны максимальные полномочия: делайте что хотите, но увеличивайте объем продаж, открывайте новые магазины. В итоге мы получили пять отдельных компаний, потому что фактически это было не делегирование отдельных функций и задач, а полная децентрализация. Все бразды правления были в руках пяти разных людей, находящихся на расстоянии сотен километров друг от друга.

ИЗМЕНИТЬ СТРУКТУРУ БЫЛО ОЧЕНЬ СЛОЖНО, НО ДАЛЬШЕ ТАК РАБОТАТЬ КОМПАНИЯ НЕ МОГЛА

Понятия «топ-менеджмент» как такового в головном офисе не существовало – все управление осуществляли директора филиалов. Если говорить на языке «витаминной» теории – в организации абсолютно отсутствовал «витамин» А: не было ни политик, ни процедур, ни должностных инструкций. Консультанты Адизеса, нарисовав существовавшую на тот момент оргструктуру, назвали директоров филиалов gods of the city («богами города») – потому что фактически от них зависело, будет в том или ином городе бизнес или нет. Замена директора была равносильна закрытию филиала, потому что уходил бы человек со всеми своими связями. Изменить эту структуру было очень сложно, но работать так и дальше компания не могла. На первом этапе реструктуризации (он продлился полгода) центр принятия решений и ответственности был перенесен в головной офис, расположенный в Одессе. Естественно, это был очень болезненный процесс, потому что предполагал передачу полномочий и власти. Наверное, если бы я его инициировал сам, без помощи консультантов, то наломал бы очень много дров. В итоге мы перешли от региональной к дивизиональной структуре, где у нас были четко определены пять доходоприносящих (Адизес называет их «зелеными») подразделений (розница – «Антошки», бутики – «Даниэли» и монобренды) и три вида дистрибуции. В подчинении у каждого директора подразделения, находящегося в Одессе, появился свой директор филиала в каждом из городов. Таким образом, система стала более управляемой, а люди – более взаимозаменяемыми. Это было одним из наших самых главных достижений. Конечно, директора филиалов по-разному отнеслись к тому, что у них отобрали часть полномочий. С двумя пришлось расстаться. Один пошел на повышение – был назначен топ-менеджером в Одессе, а еще один остался на своем месте. Все эти доходоприносящие подразделения пребывают на разных стадиях развития. У нас есть подразделение на этапе зрелой юности, есть – на этапе бурного роста, младенчества, и даже есть одна аристократия.

Адизес говорит, что доходоприносящие подразделения должны быть на разных стадиях жизненного цикла – это помогает компании все время оставаться на пике: когда один из бизнесов неминуемо «стареет», его заменяют «подрастающие». Это нужно учитывать: следить, как развиваются существующие подразделения, и вовремя создавать новые. Управлять ими тоже надо по-разному. Ведь очевидно, что качества, необходимые на этапе зрелости, абсолютно не нужны стартапу. Моя задача как руководителя всех пяти доходоприносящих подразделений – держать их в тонусе, то есть как можно ближе к расцвету (Prime).

Помимо доходоприносящих подразделений, у нас есть и обслуживающие. Адизес сравнивает оргструктуру с елкой и при этом говорит, что сначала надо заниматься «зелеными ветками» (доходоприносящими подразделениями), а потом – «красными украшениями» (разделенными сервисами), к которым относятся HR, IT, маркетинг, финансы. «Красные» подразделения сконцентрированы у нас в центральном офисе, а в регионах есть их небольшие отделы. Задачи между ними распределяются так: к примеру, HR-менеджер, находящийся в Одессе, принимает все ключевые решения, а в регионах могут находиться один-два человека, которые проводят собеседования и занимаются рекрутингом. Или, если речь идет о логистике, глобальные решения (например, о переезде на новый склад) принимает директор по цепям поставок. Локальные же вопросы – скажем, об изменении зарплаты местного персонала – могут решаться и на местах.

Очень важно, чтобы доходоприносящие подразделения осознавали, что без сервисных им будет сложно функционировать. Если значимость «красных» не будет признаваться, это может привести к узурпации власти доходоприносящими, к тому, что они начнут формировать у себя внутренние структуры, дублирующие «красные» отделы (свой маркетинг, свой HR и т. д.). Понятно, что для компании это будет непомерная нагрузка. Чтобы этого избежать, надо убедить «зеленых» в ценности «красных». Мы над этим очень серьезно работаем. Все, что возможно, оцифровываем. Правда, в стареющих компаниях приоритет должен быть несколько иной. Так, изначально Адизес придумал разделение на «зеленых» и «красных» с целью не допустить доминирования последних, что характерно как раз для организаций, приближающихся к старости. Практически во всех аристократических и бюрократических компаниях всю власть удерживают финансисты, юристы и служба безопасности. Поэтому в них так трудно что-либо менять – никто не хочет терять свою власть.