Анна Власова - Методология Адизеса. Реальный опыт внедрения

• Название: Методология Адизеса. Реальный опыт внедрения
• Автор: Анна Власова
• Издательство: Литагент «МИФ без БК»afcf7f36-d209-11e4-a494-0025905a0812
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-00057-518-5

Подход Ицхака Адизеса к управлению – это не только теория жизненных циклов и широко известная идея о ролях-«витаминах». Это целостная система для реорганизации компаний и повышения их эффективности в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Из этой книги вы узнаете, в чем суть методологии Адизеса и как ее применять у себя в компании.

В книгу вошли:

• интервью Ицхака Адизеса и Звездана Хорвата – президента филиала Института Адизеса в Юго-Восточной Европе;

• история внедрения 11 фаз организационной трансформации по методологии Адизеса в компании «Европродукт» с комментариями самого Адизеса;

• статья о создании взаимного уважения и доверия в компании – важнейшего условия успешности компании согласно методологии Адизеса;

• статьи о передаче управления по теории Адизеса, о переходе от предпринимательского менеджмента к системному и о других нюансах работы идей гуру на практике.

---

Когда компания молода, она организована вокруг людей. Вы смотрите на нее через призму персонала, и поэтому в пору молодости компании ее структура кажется очень гибкой. Когда компания разрастается, сотрудников в ней становится больше, и вы можете уже не знать, кто за что отвечает, потому что все вовлечены во все процессы. Подходящая аналогия здесь – дети, играющие в футбол.

Они гоняются за мячом, подобно стае саранчи. Но наступает время, когда нужно сказать: стоп, ты пойдешь на левый фланг, ты – на правый, ты будешь защитником и т. д. Должна быть система. Поэтому, когда компания становится большой, вам нужно организовывать людей вокруг структуры, а не наоборот. Это очень сложно, и президенту сделать это в одиночку практически невозможно – ему нужна помощь со стороны. Как же организовать людей вокруг структуры? Прежде всего – на время забудьте о людях и задайте себе два вопроса: что нужно компании и что нужно рынку? А уже после того, как вы определитесь со структурой, спросите себя: какие люди нам нужны, кого нам не хватает? Этот подход – прямо противоположен тому, что зачастую делают.

На какой период была рассчитана оргструктура в «Европродукте»? Нужно ли будет ее изменять?

Моя методология предполагает, что структура компании может оставаться неизменной не более чем три года. Я предпочитаю менять ее каждый год. Потому что, когда компания развивается, ее структура – как штаны ребенка, которые через три месяца ему становятся малы, а через год он из них напрочь вырастает. То же самое со структурой – компания вырастает из нее, поэтому ей нужно все время изменяться. Но это уже не крупные перемены, а всего лишь постоянная адаптация.

А можно ли предвосхитить, какой должна быть структура, скажем, через два года?

Нет, потому что она все время развивается. Вы не можете знать наверняка, какой она станет через два года. Вам нужно изменять свои планы, адаптировать структуру к изменяющемуся рынку. Вы не можете сказать: через два года наша структура будет такой, – вы просто не можете этого знать!

Сложно ли проходила реструктуризация в «Европродукте»?

Не очень, потому что эта компания уже не первый раз перестраивает свою структуру. Люди привыкают изменяться. Я приведу аналогию. Если вы захотите посадить большое дерево – это будет очень сложно, практически невозможно. Вы можете посадить только маленькое дерево. Но некоторые люди хотят купить сразу большое дерево, они не хотят ждать 20 лет. И кто-то в Калифорнии придумал, как это можно реализовать. Нужно взять молодое деревце и пересаживать его каждый год. После 10 лет дерево привыкнет. То же самое справедливо и для компании. Первый раз, когда вы проводите изменения, люди боятся, они не верят вам. Во второй раз – немного проще, в третий – все в порядке. Люди привыкают. Вам нужно адаптировать структуру каждый год и менять ее каждые три года, потому что рынок и его потребности меняются. Через три года вы уже будете совсем в другом бизнесе. А если спохватитесь через пять лет, то может оказаться, что уже поздно. Чтобы избежать такой ситуации, нужно каждые три, максимум пять лет останавливаться и думать: в каком бизнесе мы сейчас? И как его нужно организовывать? Поэтому мой совет: значительные изменения – каждые три года, маленькие – каждый год. Это дает сотрудникам надежду, уверенность в завтрашнем дне. А если у людей нет надежды – у компании серьезные проблемы.

Зависит ли оргструктура от жизненного цикла?

Да. Выстраивая структуру компании, нужно также обращать внимание, на каких этапах жизненного цикла находятся ваши центры прибыли. Например, вам надо убедиться, что у вас нет «новорожденного» подразделения, отчитывающегося перед старыми или быстрорастущими, – иначе оно не выживет. Стоит также оценить, какие подразделения находятся на стадии «расцвета». Организовывать ваши центры прибыли нужно в зависимости от их жизненного цикла.

Как построить компанию, чтобы она всегда оставалась молодой?

Использовать теорию жизненного цикла и следить за тем, чтобы ваши центры прибыли находились на разных стадиях развития. Тогда «умирающие» бизнес-единицы будут сменяться новыми, а компания – сохранять свою молодость.

Я использую в качестве аналогии фотографию большой семьи. Возьмите любую страну – в Африке, Азии, Европе или Америке, – такие фотографии везде одинаковы. В центре – бабушки и дедушки, сзади – взрослые сыновья и дочери, спереди – дети. Точно так же надо организовать и компанию: четко определить места для поколений. Здесь – «аристократия», здесь – «юность». Подразделение, находящееся на стадии «юности», приносит прибыль (достаточную, чтобы обеспечить себе безубыточность), а за счет тех, что находятся на этапе «расцвета» (за счет генерируемой ими прибыли), можно создавать новые подразделения. В этом случае у вас будет целый портфель центров прибыли, и если вы будете управлять ими корректно, то сможете всегда быть на этапе расцвета.

Есть ли какие-то реструктуризационные табу?

Проводя реструктуризацию по методологии Адизеса, мы не оставляем в одной коробке кота и сыр. Мы не хотим, чтобы отдел контроля качества отчитывался перед производством. Или чтобы аудит отчитывался перед бухгалтерией. Когда вы выводите на рынок новый продукт, вам нужна обратная связь – чтобы узнать, как его воспринимают потребители. Но я не хочу, чтобы обратную связь получали только производство или продажи. Потому что они будут пытаться защитить себя. Это как врач – он может сделать ошибку, но вы, скорее всего, не узнаете об этом. Я считаю, что обратную связь должен получать отдел маркетинга. Вам нужно следить, чтобы в компании не возникали конфликты интересов – это первое табу. Второе – не объединять подразделения, сосредоточенные на краткосрочных и долгосрочных задачах.

НИКОГДА НЕ НАЧИНАЙТЕ РЕСТРУКТУРИЗАЦИЮ, ЕСЛИ У ЛЮДЕЙ НЕТ ПОЗИТИВНОГО ВИДЕНИЯ БУДУЩЕГО КОМПАНИИ

Третье – никогда не начинайте реструктуризацию, если у людей нет позитивного видения будущего компании. Даже не думайте начинать, пока в комнате для совещаний нет воодушевления и уверенности – а есть страх. Не проводите реструктуризацию, если в компании есть страх, – это табу. Мы всегда стараемся осуществлять изменения с воодушевлением. Если вы посмотрите на компанию во время реструктуризации, вы увидите много улыбок. В качестве аналогии я использую торт. Представьте себе детей, которые сидят за столом и ссорятся, кому достанется самый большой кусок. Если торт уменьшится, они будут ругаться еще сильнее. Поэтому я не начинаю делить торт до тех пор, пока в их представлении он не начнет увеличиваться. Прежде чем приступить к реструктуризации, создайте атмосферу надежды, веры, воодушевления – или не начинайте вообще. И последнее табу – не беритесь за реструктуризацию, пока для нее не придет время. Последовательность очень важна. Есть такая шутка: «Чихнуть, а потом вытереть нос – это хорошая последовательность». Однако многие менеджеры сначала вытирают нос, а потом чихают. Это последовательность неправильная. Поэтому в первую очередь надо создать особый климат, чтобы у всех было ощущение – «нам нужны изменения». Когда появится картинка будущего – можно начинать. А без соблюдения последовательности можно добиться эффекта, прямо противоположного желаемому.

Переход от предпринимательского менеджмента к системному Критический возраст Автор Анна Власова

На принципе цикличности построены многие теории – от развития Вселенной до эволюции человеческой жизни, и менеджмент – не исключение. Каждый, кому доводилось руководить компанией в эпоху перемен, наверняка замечал сходство процессов, протекающих в живом организме и в организации.

Идея жизненных циклов в развитии компаний, принадлежащая Ицхаку Адизесу, интересна возможностью применения в наших реалиях.

Естественно, закономерности жизненных циклов организации наблюдаются и в отечественном бизнесе. Изменения лидерского стиля, управленческой компетенции и партнерских отношений на разных этапах развития бизнеса становятся очевидными каждому, кто часто общается с владельцами и руководителями компаний. Согласно теории Ицхака Адизеса, функционирование организации невозможно без управленческих ролей-«витаминов»: Р (продуцирования) и А (администрирования), действующих в краткосрочном периоде; а также Е (предпринимательства) и І (интеграции) – в долгосрочном периоде (рис. 1). На разных этапах жизненного цикла здоровье компании зависит от сбалансированности этого «витаминного» комплекса, то есть наличия в соответствующем количестве тех или иных ролей в управлении. И в данном случае нет ничего уникального в нашем менеджменте; игнорирование законов развития организаций – это те грабли, на которые мы постоянно наступаем.

Рис. 1. Роли, необходимые организациям на разных этапах жизненного цикла