Юрий Наврузов - Принудительный менеджмент а-ля Макиавелли. Государь (сборник)

• Название: Принудительный менеджмент а-ля Макиавелли. Государь (сборник)
• Автор: Юрий Наврузов
• Жанр: Философия

От редакции:

В настоящей книге представлены два уникальных произведения, удачно дополняющие друг друга – мировой бестселлер Никколо Макиавелли «Государь» и книга из библиотеки harsh-менеджмента от известных экспертов Гектора Задирова и Юрия Наврузова «Принудительный менеджмент а-ля Макиавелли, или Правдивые наставления директору». Такое объединение совершенно органично, так как концепция управления, изложенная в «Принудительном менеджменте…», основывается на проверенных временем постулатах бессмертного труда Макиавелли.

Гектор Задиров, Юрий Наврузов

Принудительный менеджмент а-ля Макиавелли или Правдивые наставления директору

Жажда власти дремлет в каждом. Пробудить ее и призвана эта книга. Ведь она написана о природе власти и качествах властителя. Философский камень магического воздействия на подданных открыт Никколо Макиавелли давно. В его основе две рациональные субстанции власти – принуждение и страх. К сожалению, за последние полвека «лириками от менеджмента» эти субстанции завуалированы иррациональными терминами «лидерство», «харизма» и «делегирование», которые только скрывают истинную природу властвования одного человека над другим. Сопроводив избранные цитаты Макиавелли современными примерами, авторы книги «Принудительный менеджмент а-ля Макиавелли или Правдивые наставления директору», известный ученый, консультант и писатель Гектор Задиров, при поддержке своего последователя Юрия Наврузова, восстанавливают status quo и дают жесткие наставления директору, как получить, сохранить и приумножить власть в организации.

Никколо Макиавелли

Государь

«Государь» – самая значительная работа флорентийского государственного деятеля эпохи Возрождения Никколо Макиавелли. Долгие годы эта книга ассоциировалась с политикой устрашений и принуждений. Однако, осведомленному читателю 21 века это сочинение уже не кажется столь уж сенсационным: при внимательном чтении большинство положений макиавеллизма воспринимаются как сами собой разумеющиеся в практике государственного управления.

Перевод: Николай Курочкин

---

Раздумывая об этом, он пришел к двум важнейшим выводам: что ему еще никогда не доводилось продавать бизнес, и что в одиночку он с этой задачей не справится. Поэтому директор отобрал ключевых сотрудников и руководителей своей компании и провел вместе с ними специальную стратегическую сессию, на которой изложил свое видение рыночной ситуации, выразил уверенность в своевременности и правильности планируемых действий и огласил о создании штаба по разработке и последующей реализации новой стратегии. Его ближайшее окружение дружно поддержало своего руководителя, а когда сотрудники узнали, что при условии успешного завершения задуманной операции учредитель обещает каждому значительный бонус, их ликованию не было предела.

Директор разработал и утвердил план работы штаба, установил сроки завершения разработки деталей и оперативных планов новой стратегии, выделил соответствующий бюджет. Работа закипела. Помимо руководства делами компании и функции управления штабом, директор оставил за собой и функцию налаживания взаимоотношения с инвестиционным сообществом и подбора потенциального стратегического инвестора.

… И вот спустя год от памятной стратегической сессии вся команда собралась снова, в том же месте, для празднования успешного завершения стратегии выхода. Одновременно с этим теперь уже бывший директор-учредитель поделился со своими коллегами новой мечтой. Большая часть членов команды, воодушевленная новыми идеями, пошла за своим руководителем.

Такая вот кейс-история…

* * *

Как обычно – подведем итоги. Они будут необычно краткими. Руководителю следует знать, что основополагающая его цель заключается в победах на существующих и новых рынках. Единственным способом добиться победы является продажа товара или услуги, а мерилом успеха является денежный поток от продаж. Продажи – это как военные действия, в которых верховный главнокомандующий есть альфа и омега победы. Поэтому единственной неделегируемой функцией директора следует считать продажи.

Глава 5. О стабильности и удержании власти

Основой же власти во всех государствах… служат хорошие законы и хорошее войско. Но хороших законов не бывает там, где нет хорошего войска, и наоборот, где есть хорошее войско, там хороши и законы…

Власть не дается. Она берется из рук ослабевшего предшественника. Вне зависимости от форм передачи власти, новому руководителю следует совершенно четко разуметь, что удержаться на престоле и обеспечить стабильное управление можно только благодаря собственным безошибочным действиям – упование на фортуну или на вышестоящего патрона может оказаться губительным.

Длинная дорога начинается с первого шага. Желательно совершить его в правильном направлении. Получившему власть управителю следует лаконично и ясно сформулировать свои приоритеты, дабы подчиненные, подданные и слуги смогли или вынуждены были самоопределиться. Неопределенность страшит больше самого жуткого будущего, в то время как определенностью можно усмирить недовольных и укрепить дух сторонников. И добрым словом и пистолетом это достигается значительно легче, чем просто добрым словом.

5.1. Чем важны первые мгновения прихода к власти

Тем, что следует дать себе внутреннюю установку – я руководитель, а не врио. А подданным четко сформулировать, что новый правитель – это всерьез и надолго. Крайне желательно дистанцироваться от патрона\судьбы, наделившей властью, не обременять их своими проблемами и одновременно избавиться от их мелочной опеки. А еще необходимо пересмотреть взгляды на команду и ближайшее окружение, проверить на благонадежность тех, кому не доверял вначале.

Новому управителю нет времени на раскачку: в роль директора ему следует войти максимально быстро. И начать целесообразно с себя.

Хороший исполнитель никогда не сможет стать хорошим управляющим до тех пор, пока он не примет для себя новую парадигму самооценки – я должен не исполнять, а управлять. По инерции новые назначенцы, особенно выдвигаемые на руководящие должности снизу, продолжают считать себя исполнителями. В гипертрофированной ответственности они замыкают на себя все мелкие и незначительные вопросы. И тонут в деталях, за деревьями не видя лесу. И подчиненные реагируют на такого человека не как на руководителя, а как на врио – временщика.

Как полевой командир, переходя в генштаб, должен научиться управлять войсками не видя конкретных боевых подразделений, так и директору следует осознать, что обеспечивать желаемые результаты действий подчиненных ему предстоит не видя их, с помощью влияния на их сознание. А для этого нет лучше способа как позиционировать себя всерьез и надолго. Никколо Макиавелли указывает, что тот, «кто меньше полагался на милость судьбы, тот дольше удерживался у власти» . Кто в первые мгновения после представления, в первые дни руководства недвусмысленно демонстрировал уверенность взятых браздов правления, того естественнее принимает народ и слуги в качестве нового правителя.

Немаловажным аспектом такой демонстрации власти является и демонстрация самостоятельности и автономности. Пуповина связи с патроном или судьбой не дает ощущения самостоятельного полета, якорем держит на приколе саморазвития и потому может оказаться губительной.

Назначая на должность ставленника-управителя, патрон решает свои задачи в глобальной игре за власть. И надеется, что назначенец полностью закроет порученный ему фронт работ. Каково же бывает удивление и разочарование «мистера судьбы», когда выдвиженец дергает его по каждому вопросу. И подчиненным в такой ситуации становится понятно, что марионетка в роли директора никаких вопросов не решает, следовательно, они ориентируются на патрона и стремятся всячески, через голову директора, выйти на уровень патрона. Да и самому назначенцу с таким подходом никогда не удержаться у власти надолго – так и войдет в анналы истории временщиком.

Это как раз тот случай, который описывает г-н Макиавелли: «…тем, кто становится государем милостью судьбы, а не благодаря доблести, легко приобрести власть, но удержать ее трудно. Как бы перелетев весь путь к цели, они сталкиваются с множеством трудностей впоследствии» . И главная трудность заключается в том, что новый руководитель в глазах подданных выглядит не как самостоятельная фигура, а как бездумный слуга своего патрона. Какое уж тут может возникать уважение и преклонение перед таким руководителем? Как он сможет собой олицетворять власть?

«Нередко государи, особенно новые, со временем убеждаются в том, что более преданные и полезные для них люди – это те, кому они поначалу не доверяли» . К таким выводам приходит Никколо Макиавелли на основании анализа многочисленных исторических примеров. Этот вывод остается справедливым и сегодня.

Само собой разумеется, что назначение на должность нового руководителя сопровождается изначальной неприязнью, а то и прямым противодействием некоторых сотрудников. Побудительной причиной для этого всегда является их стремление защитить свои зоны комфорта: а вдруг новая метла разрушит схемы, договоренности и механизмы, на отладку которых при прежнем руководителе ушли месяцы и годы. Наблюдая демонстрацию неприязни или противодействия, руководитель справедливо заносит таких сотрудников в список неблагонадежных. Вопрос только в том, как долго им предстоит в этом списке находиться: оставив этих сотрудников в числе неблагонадежных, недальновидный руководитель рискует лишить себя профессиональных исполнителей. Мудрому же управителю следует создать для них условия, в которых те, с одной стороны, могли бы сохранить большую часть зоны комфорта, а с другой – направить свои усилия на благо нового руководителя.

В таких случаях благодарности сотрудников, изначально неприязненно относившихся к новой власти, не будет предела. И свои схемы и механизмы они перестроят теперь уже на достижение показателей нового руководителя. В управлении, как и в жизни, чрезвычайно редко можно провести грань «черное-белое»: огромная масса событий и действий окрашена в полутона. Поэтому руководителю не следует навешивать раз и навсегда обозначенные ярлыки на своих подданных – каждому из них можно найти наиболее подходящую роль.

Так же обстоит дело и со сторонниками, помогавшими назначению руководителя на должность. Ярлык «благонадежного» на таком подданном не вечен, поскольку может оказаться, что его поддержка диктуется не приверженностью вам, а недовольством прежним правителем. Это значит, что побудительными мотивами таких сотрудников является свержение с должности неугодного им руководителя. А поэтому они приветствуют преемника не за его личные качества, а как факт смены власти.

На первых шагах новому руководителю нелишним будет дипломатически заигрывать с такими подчиненными, стремясь к двум целям. С одной стороны, максимально четко прояснить для себя причины их недовольства прежним руководством. Дабы знать о «больных мозолях» и без нужды на них не наступать. С другой – продемонстрировать свои самые лучшие качества и постараться создать личную приверженность. Дабы установить дружеские отношения.