Юрий Наврузов - Принудительный менеджмент а-ля Макиавелли. Государь (сборник)

• Название: Принудительный менеджмент а-ля Макиавелли. Государь (сборник)
• Автор: Юрий Наврузов
• Жанр: Философия

От редакции:

В настоящей книге представлены два уникальных произведения, удачно дополняющие друг друга – мировой бестселлер Никколо Макиавелли «Государь» и книга из библиотеки harsh-менеджмента от известных экспертов Гектора Задирова и Юрия Наврузова «Принудительный менеджмент а-ля Макиавелли, или Правдивые наставления директору». Такое объединение совершенно органично, так как концепция управления, изложенная в «Принудительном менеджменте…», основывается на проверенных временем постулатах бессмертного труда Макиавелли.

Гектор Задиров, Юрий Наврузов

Принудительный менеджмент а-ля Макиавелли или Правдивые наставления директору

Жажда власти дремлет в каждом. Пробудить ее и призвана эта книга. Ведь она написана о природе власти и качествах властителя. Философский камень магического воздействия на подданных открыт Никколо Макиавелли давно. В его основе две рациональные субстанции власти – принуждение и страх. К сожалению, за последние полвека «лириками от менеджмента» эти субстанции завуалированы иррациональными терминами «лидерство», «харизма» и «делегирование», которые только скрывают истинную природу властвования одного человека над другим. Сопроводив избранные цитаты Макиавелли современными примерами, авторы книги «Принудительный менеджмент а-ля Макиавелли или Правдивые наставления директору», известный ученый, консультант и писатель Гектор Задиров, при поддержке своего последователя Юрия Наврузова, восстанавливают status quo и дают жесткие наставления директору, как получить, сохранить и приумножить власть в организации.

Никколо Макиавелли

Государь

«Государь» – самая значительная работа флорентийского государственного деятеля эпохи Возрождения Никколо Макиавелли. Долгие годы эта книга ассоциировалась с политикой устрашений и принуждений. Однако, осведомленному читателю 21 века это сочинение уже не кажется столь уж сенсационным: при внимательном чтении большинство положений макиавеллизма воспринимаются как сами собой разумеющиеся в практике государственного управления.

Перевод: Николай Курочкин

---

Среди тех, кто потянется к вам, и будет обладать значительным умом, следует выбирать помощников. То есть тех проводников своей воли, от действий которых следует ожидать максимальной безошибочности. Они не переврут по глупости ваших распоряжений и не исказят ваших намерений, передавая вашу волю по уровням управления вниз. Помощники – хорошая опора любому управляющему. По тому, кого директор продвигает и назначает себе в помощники, все, и подданные, и народ, судят о самом директоре. Свита делает короля. И с подбором помощников руководителю следует быть в максимальной степени аккуратным и тщательным. При этом – неукоснительно следовать совету Никколо Макиавелли: «Есть один безошибочный способ узнать, чего стоит помощник. Если он больше заботится о себе, чем о государе, и во всяком деле ищет своей выгоды, он никогда не будет хорошим слугой государю, и тот никогда не сможет на него положиться».

* * *

Однажды, в самый канун мирового финансового кризиса, в некоторой организации директор-собственник, несмотря на критическое положение дел, решил провести ежегодный корпоратив лояльности и всеобщей дружбы. Накануне он в довольно откровенных выражениях обрисовал тяжелое положение компании, однако выразил уверенность, что совместными усилиями они, как единая команда, преодолеют временные трудности и дальше все снова будет хорошо. Веря в коллектив, собственник торжественно объявил, что ежегодный корпоратив не отменяется. А премия по результатам года будет выплачена в полном объеме сразу же после окончания новогодних каникул.

Для большинства сотрудников положение компании стало неприятной новостью, но посвященные, семь человек из ближайшего окружения собственника, давно подозревало о приближении краха.

Корпоратив удался на славу. Премия вовремя нашла каждого получателя… А спустя неделю четверо из семи ключевых сотрудников ближайшего окружения директора подали заявление об увольнении.

Такая вот кейс-история…

2.4. Почему в менеджменте не следует ориентироваться на любовь

Любовь приходит и уходит. Причем – неподвластно объекту любовной страсти. Как чувство, оно слишком подвержено внешнему влиянию. А управлять людьми следует с помощью более надежного и однозначного инструмента – страха наказания.

Молодой, пылко влюбленный юноша неосторожным словом может обидеть возлюбленную. Мать, не сдержавшись, может незаслуженно жестко наказать своего ребенка. Обиды в трудовых коллективах множатся по мере роста сложности решаемых задач. Однако глубина подобных конфликтов тем меньше, чем больше страх получить адекватный или еще более мощный ответ. В межгосударственных отношениях такой подход получил название политики сдерживания и противовесов: а против кого сегодня мы будем дружить?

Как известно, из двух равных по интеллекту противников всегда побеждает физически более сильный. Поэтому, внушая подданным любовь и уважение своим умом и прозорливостью, не забудьте время от времени демонстрировать им увесистую дубинку за своей спиной. Ведь «…люди меньше остерегаются обидеть того, кто внушает им любовь, нежели того, кто внушает им страх, ибо любовь поддерживается благодарностью, которой люди, будучи дурны, могут пренебречь ради своей выгоды, тогда как страх поддерживается угрозой наказания, которой пренебречь невозможно…», пишет Никколо Макиавелли.

Страх и понесенные наказания вызывают месть. У любого человека. В душе подданных и слуг чувство мести вызывается значительно быстрее, чем у других людей вашего окружения. По той причине, что они всегда ощущают свою зависимость от директора, владельца, управляющего. Согласитесь, с этим нужно что-то делать. Ведь повернуться спиной к замыслившему месть крайне рискованно и неблагоразумно. На это счет г-н Макиавелли советует следующее: «… людей следует либо ласкать, либо изничтожать, ибо за малое зло человек может отомстить, а за большое – не может; из чего следует, что наносимую человеку обиду надо рассчитать так, чтобы не бояться мести» .

* * *

Однажды директор наказал байера за то, что тот не выдержал установленных закупочной политикой границ по цене. И выплатил ему премию не в полном размере. Байер был из ключевых, он взял да и пришел к директору пояснить и поскандалить, но тот настоял на своем. Решил проучить. А сам подумал, что даст тому возможность заработать и скомпенсировать потери, поручив выполнение большого контракта, за который он лично договорился с поставщиком.

А байер затаил на директора злобу и замыслил месть. Разумеется, он знал о готовящемся директором контракте. В отместку он слил эту информацию конкурентам, втайне переключил поставщика и сам вместе с этим контрактом ушел к конкуренту.

Такая вот кейс-история…

* * *

Подведем итоги. Уповать на человеческую добродетель – себе дороже. Надежнее исходить из предположения, что подданный всегда захочет украсть или обмануть, и для воспрепятствования этому придумать изощренный заслон. Для этого директору следует развивать у себя выдающийся ум, а окружать себя подданными и слугами ума значительного, а в редких случаях – выдающегося. Люди с негодным умом годятся только в самые низшие слуги.

Все люди себялюбивы и эгоистичны, скрытны и коварны. Поэтому директору не должно в порыве следования моде гнаться за химерами лояльности и миражами дружбы с подданными и слугами. Искренняя дружба вообще редкость, и возможна только между себе подобными. Страх и адекватное провинности наказание – вот единственные способы всегда держать подданных в узде повиновения и преданности. Следует никогда не забывать, что люди всегда дурны, пока их не принудит к добру необходимость.

Глава 3. О человеческой природе и качествах государя

… государю, который сам не обладает мудростью, бесполезно давать благие советы…

Врожденные качества руководителя проявляются в раннем детстве. Посмотрите, кто верховодит в песочнице, и вы сразу поймете потенциал влияния. Но как и любой талант, способности властвовать над другими должны быть аккуратно и скрупулезно развиты. Поначалу родители, затем друзья и старшие товарищи, потом профессиональные наставники, учителя, мыслители, гуру – в таком окружении таланты многократно усиливаются, а техника влияния оттачивается филигранно. Благодарным судьбе следует быть тому руководителю, который в полной мере перенял мудрость окружающих для развития собственных талантов. Тем же, кому повезло не в такой мере, остается путь равно как более тернистый, так и более почетный. Путь саморазвития.

3.1. Почему для директора важно найти правильный образец для подражания

Потому что правильный образец диктует адекватные мысли и правильные действия в стандартных и особенно в необычных ситуациях. Источником правильного всегда является успешный и должным образом осмысленный опыт, представленный в виде наставления. Наставления, которое учеником должно быть услышано, продемонстрировано, прочувствовано или прочитано.

Роль наставника неоспорима в любой профессиональной деятельности, хоть в спорте, хоть в искусстве, в науках, или в управлении. Но не всегда требуемый для роста профессионализма наставник может быть доступен для ученика. К счастью, в условиях информационной глобализации контакт с учителем может быть и виртуально-дистанционный. Книги, несущие опыт западных или восточных культур управления доступны ученикам из центральной и восточной Европы на своих родных языках. Вездесущий интернет позволяет воочию увидеть демонстрацию, услышать презентацию, прочувствовать эмоции или перечесть текст. Разумеется, личный контакт с мастером для подмастерья приносит для роста последнего максимальную пользу. Однако следует помнить аксиому обучения. А она гласит, что не менее двух третей результата обучения сосредоточена в руках учащегося, в его мотивации, в его открытом для восприятия сознании, в его целеустремленности постигать трудные истины, в его неутомимости совершения домашних заданий.

Помимо передачи знаний и умений, наставник, учитель играют и другую, не менее, а часто и более значимую роль в воспитании. Речь идет об образце для подражания. Кому не знакомо чувство, когда преподавателя любимого предмета боготворят, равняются на него не только в предметной сфере, но и в других аспектах жизни? Для будущего управленца критически важным является выбор образца для подражания. Молодого или старого, из близкой отрасли или вне связи с ней, связанного узами с альма-матер или представителя другой школы, всемирно успешного или известного широко в узких кругах. Почему это так важно? Никколо Макиавелли так отвечает на этот вопрос: «Люди обычно идут путями, проложенными другими, и действуют, подражая какому-либо образцу, но так как невозможно ни неуклонно следовать этими путями, ни сравняться в доблести с теми, кого мы избираем за образец, то человеку разумному надлежит избирать пути, проложенные величайшими людьми, и подражать наидостойнешим, чтобы если не сравниться с ними в доблести, то хотя бы исполниться ее духа» .