Эксперт Эксперт - Эксперт № 10 (2014)

• Название: Эксперт № 10 (2014)
• Автор: Эксперт Эксперт
• Жанр: Публицистика

---

Совладелица клуба GallaDance Ольга Панченко и ее партнер, генеральный директор компании Алексей Миндель, подчеркивают, что их продукт — «не столько школа танцев, сколько стиль жизни»

Привлечение клиентов удобной сеткой и грамотной концепцией — это лишь первый шаг. Дальше начинается работа по удержанию клиентуры, и здесь на первый план выходит персонал. «Главное требование к человеку, которого мы принимаем на работу, помимо, конечно, хорошего русского языка, — позитивность. Если во время собеседования человек ни разу не улыбнулся, у него нет шансов к нам устроиться», — объясняет генеральный директор GallaDance. Для преподавателей важны не столько регалии и громкие титулы, сколько готовность делиться умениями и осознание своей работы как сферы обслуживания. «Не все готовы следовать этому правилу. Кому-то, возможно, просто психологически трудно работать в сфере услуг, с такими преподавателями приходится расставаться, хотя это могут быть очень хорошие люди и великолепные спортсмены», — продолжает Алексей Миндель. Все поступающие на работу проходят обязательные базовые тренинги по правилам обслуживания гостей, технологиям продаж, которые были разработаны с учетом специфики бизнеса опытным бизнес-тренером и коучем Ириной Васильевой . Есть система наставничества для каждого нового сотрудника. После первых двух месяцев работы устраивается «завтрак новичков», куда приходит топ-менеджмент и расспрашивает человека со «свежим взглядом»: все ли нравится ему в процессах, принятых в компании, нет ли идей, как что-то улучшить, сделать удобнее и т. п. После одного из таких замечаний, например, изменили названия групп, чтобы они отражали уровень сложности.

Менеджеры клуба работают с клиентами, используя компьютерную систему CRM (Customer Relations Management — управление взаимоотношениями с клиентами). В системе ведется профайл клиента с его полными данными, занесенными на личную карту. Система помогает менеджеру не забыть о самых разных задачах, связанных с обслуживанием членов клуба и поддержанием их лояльности. Используя подсказки программы, менеджер обязательно обзвонит тех, кто не появлялся в клубе дольше двух недель или снизил активность посещений. В разговоре постарается выяснить, что случилось: возможно, был какой-то конфликт или возникли претензии; может, стоит сделать гостю спецпредложение, которое существует на данный момент (разные форматы спецпредложений возникают регулярно, клиенты не обязаны за ними следить). Периодически следует просто поговорить с человеком: есть ли у него пожелания, замечания, особенно если сменились преподаватель или танцевальная программа.

Тезис «клиент всегда прав», разумеется, поддерживается в клубе, но при этом его смысл разбирается с персоналом по словам — кто является клиентом, и в чем конкретно он прав. Персонал должен четко понимать, что клиентом является гость клуба, оплачивающий его услуги (а, например, не случайный посетитель танцевальной вечеринки, проявляющий чрезмерную активность), и он прав всегда, когда требует качественного выполнения услуг, которые оказывает клуб. Это понимание позволяет сотрудникам точно чувствовать границы обязательств и быть уверенными в своих действиях. Если гостья приезжает и бросает менеджеру ключи («Припаркуйте машину, я не успела»), то это возможно только в качестве личного одолжения. И если сотрудник не готов это сделать или не может оставить рабочее место, то он вправе отказаться, не беспокоясь о том, что «клиент всегда прав». Тем не менее, как уверяет директор, в реальной работе каждый сотрудник старается сделать так, чтобы его забота о клиенте превзошла ожидания.

Стоит отметить, что за двенадцать лет существования клуба было пять случаев, когда договор с клиентом расторгался и деньги возвращались: нецензурные выражения, оскорбления в адрес преподавателей, других гостей недопустимы, клубная атмосфера дороже.

Фото: Олег Сердечников

Куда двигаться

Понимая, что далеко не всем любителям танцевать нужны балы и вечеринки, не все готовы к систематическим занятиям, GallaDance решила опробовать новый формат D-Fusion by GallaDance. Это студия для занятых, мобильных (студентам, например, очень нравится) — можно прямо на сайте оплатить один урок, получить по электронной почте билет со штрихкодом и пройти по нему в студию без участия администратора. За счет сокращения персонала и дополнительных опций, но при поддержании хорошего уровня комфорта (нет бара с кофемашиной и десертами, но имеется автомат с холодными и горячими напитками и т. п.) удается сильно снизить цену. Таким образом можно присоединить и ту аудиторию, которая выбирает конкурентов из-за более низкой цены.

Вообще, конкурентным в компании считают любое другое занятие, которое человек может выбрать вместо танцев: фитнес, теннис, конный спорт и многое другое. А потому ко всем прочим танцевальным студиям относятся весьма лояльно — все они продвигают идею танца, а значит, работают на расширение ниши. Подобных студий в крупных городах десятки. Есть громкие бренды, например школа танцев «Тодес», однако их ниша сильно отличается от GallaDance — это скорее школа современного танца для людей, мечтающих об эстраде. Есть Школа Бруно Белоусова, но это массовая авторская школа, не развивающая сеть. Есть множество студий поменьше, в том числе с лидерскими амбициями, однако всем им еще предстоит сделать себе имя. Тем временем GallaDance продолжает формировать свой имидж главного эксперта в области обучения танцам: так, два года назад они создали Национальную ассоциацию клубов, школ и студий танца, президентом которой стала Ольга Панченко и куда уже вступили около полутора десятков компаний. «Мы пытаемся сформировать некие стандарты в своей отрасли, потому что очень много студий, работающих в “серой” зоне: по объявлению в газете набирается группа, и начинаются занятия в школьном спортзале без уплаты каких бы ни было налогов. Человек, походивший в такую “школу”, быстро остывает: да ну вас с вашими танцами, лучше я на теннис запишусь, — поясняет Алексей Миндель. — С этим мы и начали борьбу — против “серого” бизнеса и за клиента, мечтающего о танцах». 

Химчистка, которая хочет быть первой Наталья Литвинова

Сетевая компания «Химчистка № 1» стремится предоставлять все бытовые услуги в шаговой доступности от клиента

section class="box-today"

Сюжеты

Эффективное управление:

Чтобы клиент постоянно возвращался

«Гость — это тот, в ком есть душа»

/section section class="tags"

Теги

Эффективное управление

Инвестиции

Городская среда

/section

Свой выход на рынок в 2009 году компания обставила провокационно: выбрали громкое название «Химчистка № 1», вывесили огромный баннер на одном из домов на Новом Арбате, в логотип добавили слова «улучшенное качество», цены выставили повыше, чем в среднем на рынке. Очевидно, общая стратегия, как и тактическое исполнение, оказались удачными: с тех пор компания только наращивает обороты, ежегодно прирастая на 30% с лишним. Сегодня у нее уже пять производственных комплексов в разных районах Москвы (некоторые из них работают круглосуточно), 18 собственных пунктов приема и восемь партнерских. Стратегическая цель — стать химчисткой шаговой доступности для всех москвичей. Выхода в другие города пока опасаются — слишком большая работа по контролю предстоит, но об этом уже начали задумываться, и первый опытный полигон будет в Иванове, на родине владельца. Основные же усилия в ближайшее время будут сосредоточены в Москве — поле для работы еще огромное, считают в компании.

Из инвестора в управляющие

В первый год компании пришлось пережить серьезный кризис, чуть не приведший к закрытию. Алексей Серов , солист группы «Дискотека “Авария”», по совету приятеля решил вложить деньги в создание сети химчисток. У приятеля, выступавшего соинвестором, был на примете «отличный управляющий», способный поставить и раскрутить новое дело за пару лет; инвесторам же «практически не придется ничего делать — только стричь купоны». Алексей вложил на первых порах около 800 тыс. долларов, но через полгода выяснилось, что большая часть денег похищена: за оборудование не расплатились, как и за аренду, которая стоила очень дорого — почти 50 тыс. евро ежемесячно. Алексею Серову пришлось включиться в управление бизнесом. Исполнительным директором стала Татьяна Даниленко , профессиональный технолог химчистки, получившая образование еще в советское время и более двадцати лет работавшая в этой сфере. Вместе проводили переговоры с поставщиками, пролонгировали сроки оплаты, с владельцем первого флагманского помещения ресторатором Аркадием Новиковым договорились об отсрочке и о новой цене. «Он просто поверил нам и пошел навстречу, за что ему большая благодарность. В тот момент взять денег на новые инвестиции было просто неоткуда, — вспоминает Алексей. — А остаться в этом помещении — отдельном здании на Кутузовском проспекте — нам было важно. Хорошее местоположение и тот факт, что сама чистка вещи происходит там же, где ее принимают, для клиентов оказалось важным: видимо, доверия больше, чем к небольшому приемному пункту. Для нового бренда важно стартовать в правильном помещении с правильной локацией — мы получили очень большую постоянную клиентуру». Сейчас, когда уже создана полноценная сеть, химчистке все же пришлось уйти из этого здания — его сдали компании Lamborghini, но удалось перебраться в здание напротив с большими площадями и на более выгодных условиях. Вообще, как отметил Алексей, в тот момент его известность сыграла определенную положительную роль — в переговорах контрагенты были лояльнее, больше доверяли.