Вячеслав Кондратьев - HR-инжиниринг

• Название: HR-инжиниринг
• Автор: Вячеслав Кондратьев
• Жанр: Управление, подбор персонала

Как построить управление человеческими ресурсами в виде системы, соединяющей человека, корпоративную архитектуру и информационные технологии?

Каковы требования к организации работы с персоналом в процессной компании и в компании, стремящейся к управлению знаниями?

Как проектировать организационную культуру, основанную на целостном понимании человека как уникальной психологической сущности и как организационно-ролевой единицы?

Ответы на эти и другие актуальные вопросы, навигация, методики, практика и прототипы из первых рук – от профессионалов: менеджеров и известных методологов в этом модуле.

---

Плюсы горизонтальной совместной разработки:

– высокая степень выражения в стратегических регламентах интересов как функциональных областей, так и компании в целом;

– достаточно высокая вовлеченность нижележащих управленческих звеньев в разработку корпоративной стратегии – руководители функциональных подразделений тесно сотрудничают со Стратегическим комитетом.

Минусы горизонтальной совместной разработки:

– низкая скорость разработки в случае, если в компании не отработаны процедуры принятия управленческих решений, плохие организационные коммуникации, отсутствуют инструменты (информационные технологии) совместной работы;

– большие издержки для всех участников процесса.

На рисунке 2.13.4 представлена логика интегрированной разработки. Главным двигателем процесса разработки является весь менеджмент компании. Логика разработки соответствует дивизиональному, проектному и матричному устройству компании. Используется информация из всех баз данных, которые существуют, преимущественно – в виде электронной базы данных, поддерживаемой автоматизированной системой с полной функциональностью (бизнес-анализ глубинных закономерностей, оптимизация и прогноз) и максимально развитой системой доступа ( Ситуационный центр и коллаборативные технологии 1). Обязательно создается хранилище информации и используются информационные технологии поддержки принятия управленческих решений класса artificial intelligence.

Рис. 2.13.4. Интегрированная разработка кадровой стратегии

Плюсы интегрированной разработки:

– максимально высокая степень выражения в стратегических регламентах интересов как функциональных областей, так и компании в целом;

– максимально высокая вовлеченность всех менеджеров компании в разработку корпоративной стратегии и, следовательно, в ее реализацию за счет включения;

– создается механизм менеджмента эффективности персонала как наиболее прогрессивной управленческой концепции;

– технологичность стратегической разработки за счет использования мощных управленческих информационных инструментов и, как следствие, – высокая точность оптимизации и прогноза, высокая скорость принятия стратегических решений. За счет полного, имитационного моделирования финансовых, материальных и человеческих потоков в едином электронном пространстве можно быстро и в режиме реального времени создавать мультиальтернативные сценарии развития компании.

Минусы интегрированной разработки:

– исключительно высокие требования к компетенциям участников процесса – менеджеры должны не просто понимать суть стратегического управления, но владеть его основными методиками (и, в частности, методиками работы с автоматизированными продуктами поддержки принятия управленческих решений). Обязательная компетенция ведущих участников процесса – владение HR-инжинирингом как методологией построения системы УЧР;

– необходимость формировать команду и развивать личность участников процесса. Хорошие стратегические решения рождаются в конечном итоге на интуитивном уровне (компьютеры помогают лишь отсеять худшие решения и сгенерировать набор хороших решений, но выбрать лучшие из них могут только люди) и в результате продуктивного взаимодействия членов команды, исключающего деструктивные конфликты и основанного на высокой и устойчивой мотивации участников. Необходимость серьезных инвестиций в персонал;

– исключительно высокие требования к автоматизации управления. Необходимость серьезных инвестиций в автоматизацию.

На рисунке 2.13.5 представлена логика инициирующей разработки. Она используется только в тех компаниях, где человеческий фактор достиг максимально критического значения (например, в интеллектуально емких бизнесах, или в компаниях, попавших в глубокий кризис, или в создаваемых компаниях).

Главным двигателем процесса разработки является весь персонал компании. Логика разработки соответствует проектному устройству компании. Используется корпоративная база данных или архив информации (для малой компании) – качество координации взаимодействия участников и степень вовлеченности персонала гораздо важнее наличия автоматизированных систем.

Плюсы инициирующей разработки:

– максимально высокая степень выражения в стратегических регламентах «человеческого измерения» бизнеса;

– максимально высокая вовлеченность всего персонала компании в разработку корпоративной стратегии и, следовательно, в ее реализацию за счет включения;

– создается механизм менеджмента эффективности персонала как наиболее прогрессивной управленческой концепции.

Минусы инициирующей разработки:

– достаточно высокие требования к «человеческим» компетенциям участников процесса – они должны понимать закономерности УЧР, специфику человеческих ресурсов;

– ведущие участники должны владеть HR-инжинирингом как методологией построения системы УЧР;

– весомые вложения в персонал;

– необходимость формировать команду и развивать личность участников процесса;

– опасность упустить корпоративные, в частности производственные задачи из-за приоритета человеческого фактора (эффект «сверхгуманизации» управления).

Рис. 2.13.5. Инициирующая разработка кадровой стратегии

Карта стратегии, представленная на рисунке 2.13.6, построена в виде дерева целей (нижележащая цель является условием выполнения вышележащей). Продуктивно представлять цели в разрезе целевых состояний (это понятие близко к понятию «видение») и целевых показателей. Именно такой вид представления наиболее удобен для менеджеров и помогает соблюдать так называемые SMART-правила .

Рис. 2.13.6. Карта стратегии УЧР

...

SMART-правила формулировки целей:

– Specific (конкретная и понятная для персонала)

– Measurable (измеримая с помощью четких критериев)

– Achievable (достижимая с точки зрения ресурсов)

– Relevant (согласованная с другими целями)

– Timebound (определенная во времени)

Одним из подходов к разработке стратегии УЧР является применение идеологии сбалансированной системы показателей Д. Нортона и Р. Каплана (ССП). На рисунке 2.13.7 изображен вариант представления целевых состояний. Продуктивность этого подхода заключается в том, что, во-первых, корпоративные цели прописываются через протяженные сквозь ключевые факторы успеха линии причинно-следственной зависимости и это создает возможность обеспечить точечную ресурсность главной финансовой цели; во-вторых, постепенная детализация целевых состояний и показателей, которую осуществляют все подразделения компании, обеспечивает целостность дерева целей и делает контролируемым то, что принципиально невозможно или почти невозможно измерить – наращивание эффективности персонала.

Рис. 2.13.7. Фрагмент карты стратегий в формате сбалансированной системы показателей

2.14. Практикум. Разработка стратегии управления человеческими ресурсами

При разработке стратегии следует исходить из того, что стратегия всегда специфична, поскольку является результатом уникального соединения уникальных объективных и субъективных условий. Эта уникальность является источником поиска конкурентоспособности. Конкурентные стратегии создаются на пересечении возможностей (как внутренней ресурсности компании), потребностей компании (объективных – организационных и субъективных – психологических) и перспектив развития (как внешней ресурсности).

Серьезным препятствием для стратегической разработки следует признать ограничения человеческого мышления. Науке известны устойчивые артефакты принятия решений, которые частично объясняются несовершенством работы мозга (узкие границы и медленная скорость линейных потоков познавательных процессов), частично личностными характеристиками (мотивация, характер, социальные умения). При этом человеку нужно проанализировать и использовать исключительно сложные взаимосвязи исключительно огромного числа параметров, которые к тому же изменяются во времени, меняя при этом и свое состояние, и направленность причинно-следственных линий.

Нобелевский лауреат в области мышления Г. Саймон писал, что человек спасается от сложности мира упрощением своего представления о нем. Любое упрощение так или иначе искажает реальность. Важно научиться пользоваться «принципом полезного упрощения». Ниже приведены матрицы, главное назначение которых – уменьшить искажающее влияние упрощения процесса разработки стратегии.

Замысел состоит в том, чтобы, во-первых, двигаться пошагово – наращивая сначала идеологическую платформу, и затем на ее основе строить карту стратегий (классификатор стратегий, дерево целей); во-вторых, работать коллективно и при этом держать в оперативном внимании единое визуальное поле (общую картинку структуры и контента стратегий), в-третьих, обеспечить состыковку контента идеологии и стратегии. Опыт работы с менеджерами показывает, что в этом случае задача решается с гораздо меньшими затратами времени и сил, чем при традиционном подходе.