Вячеслав Кондратьев - HR-инжиниринг

Все авторские права соблюдены. Напишите нам, если Вы не согласны.
Описание книги "HR-инжиниринг"
Описание и краткое содержание "HR-инжиниринг" читать бесплатно онлайн.
Как построить управление человеческими ресурсами в виде системы, соединяющей человека, корпоративную архитектуру и информационные технологии?
Каковы требования к организации работы с персоналом в процессной компании и в компании, стремящейся к управлению знаниями?
Как проектировать организационную культуру, основанную на целостном понимании человека как уникальной психологической сущности и как организационно-ролевой единицы?
Ответы на эти и другие актуальные вопросы, навигация, методики, практика и прототипы из первых рук – от профессионалов: менеджеров и известных методологов в этом модуле.
Создание рабочей группы для пересмотра политики за счет коллегиальности решений снимает возможный волюнтаризм и однобокость контента, обеспечивает принятие регламента уже на стадии работы над его контентом.
Передача утверждения Совету директоров обеспечивает высший уровень ответственности компании за исполнение политики и сближает интересы собственников и наемного персонала.2.12. Как организовать разработку стратегии
Когда лучше начать заниматься разработкой стратегии? Известны три ключевых варианта старта (первые два являются реактивными, третий – упреждающим).
Первый вариант – когда возникает проблема. Второй вариант – когда открываются новые возможности.
Задача менеджеров – выявить эти моменты, желательно по слабым сигналам, не дожидаясь того печального состояния, когда проблема «утопит» компанию, а открывшиеся возможности используют конкуренты.
Третий вариант – не дожидаться событий ни первого, ни второго вариантов, а работать над стратегией в формате упреждающего управления, используя, например, метод сценарного (еще лучше – имитационного) моделирования ситуаций.
Как лучше организовать разработку стратегии? Важно принять в качестве корпоративного требования положение о том, что разработка кадровой стратегии (стратегии управления человеческими ресурсами) представляет собой процесс и осуществляется в утвержденных процедурах. Полезно также сформулировать корпоративные принципы разработки стратегии, разработать и утвердить в качестве корпоративного стандарта процедуры разработки. За основу можно принять следующие формулировки, предложенные Г. Минцбергом.
...Принципы Г. Минцберга
Стратегии бесчисленны и появляются с течением времени.
Намеченная стратегия может быть пересмотрена.
Процессы создания и имплементации стратегий взаимосвязаны.
Стратегические идеи могут возникнуть на любом организационном уровне.
Стратегия – это процесс
Насколько рациональным может быть процесс разработки стратегии? Среди специалистов существуют два противоположных мнения. Сторонники одного утверждают рациональность (расчет, линейность) и планомерность, пошаговость разработки и представления сгенерированного материала в виде стратегического плана, требуют от менеджеров «заниматься стратегией» заранее в специально отведенное время. Сторонники другого доказывают невозможность строгой логики и заданности этого процесса, обосновывают бессмысленность стратегического планирования по типу производственного планирования, призывают строить разработку стратегии как постоянно возобновляемую деятельность топ-менеджеров, основанную, в большей степени, не на рациональности, а на креативном мышлении и интуиции. Паллиативным можно считать соединение рационального и интуитивного мышления на основе применения программных средств поддержки принятия управленческих решений (категория DSS – Decision Support System ).
Нет смысла описывать конкретные алгоритмы решения стратегических задач. Сходства в разработке корпоративных и кадровых стратегий гораздо больше, чем отличий.
Главное – создать и внедрить постоянно возобновляющийся процесс стратегической разработки. Это позволит внести в столь креативное дело элементы технологичности и предсказуемости. В этой связи гораздо проще организовать разработку стратегии в компании, в которой уже состоялись и образование стратегического комитета, и практика разработки стратегий.
Можно акцентировать внимание менеджеров на следующих моментах.
– Начало стратегической разработки требует ясного понимания и четкого обоснования исходных точек выбора концепции старта. Очень удобны сжатые формулировки: «давление актуальной проблемы», «использование окна возможностей», «упреждение событий».
– Процедуру разработки стратегии можно строить на основе правил Г. Минцберга , но при этом основываться, в частности, на таких корпоративных особенностях, как специфика организационной культуры и уровень компетенции менеджеров, участвующих в разработке.
– Понимать специфику рациональных и креативных подходов и пытаться выстроить их разумную композицию.
– Искать и осваивать информационные инструменты.
2.13. Варианты организации процесса разработки стратегии управления человеческими ресурсами
Рис. 2.13.1. Нисходящая изолированная разработка кадровой стратегии
В практике сложились следующие варианты организации процесса разработки кадровой стратегии:
1) нисходящая изолированная;
2) восходящая изолированная;
3) горизонтальная совместная;
4) интегрированная;
5) инициирующая.
На рисунке 2.13.1 представлена логика нисходящей изолированной разработки. Главным двигателем процесса разработки являются топ-менеджеры компании. Логика разработки соответствует линейно-функциональному устройству компании: явно присутствует параллельность разработки как по линии «высшее управленческое звено – среднее управленческое звено», так и по линии «департамент – департамент». Используются изолированные базы данных (в подавляющем большинстве случаев – архивы данных, т. е. файловые библиотеки или даже бумажные архивы).
Плюсы нисходящей изолированной разработки:
– достаточно высокая скорость в силу «приказного» порядка действий и тотального контроля;
– детальная проработка стратегий функциональных областей.
Минусы нисходящей изолированной разработки:
– слабая состыкованность стратегий (интересы функциональных областей выражаются максимально, но в изолированном пространстве департамента и в корпоративную стратегию, как правило, не попадают или попадают в искаженном виде);
– низкая вовлеченность нижележащих управленческих звеньев в разработку корпоративной стратегии и, как следствие, опасность слабой реализации корпоративной стратегии;
– междепартаментский разрыв проявится далее в межфункциональном разрыве, что ограничит внедрение процессных форм деятельности.Рис. 2.13.2. Восходящая изолированная разработка кадровой стратегии
На рисунке 2.13.2 представлена логика восходящей изолированной разработки. Главным двигателем процесса разработки, как правило, являются опять-таки высшие руководители компании, но процесс начинается с формирования узкофункциональных стратегий. Логика разработки соответствует линейно-функциональному и дивизиональному устройству компании. Используются изолированные базы данных (в подавляющем большинстве случаев – архивы данных).
Плюсы восходящей изолированной разработки:
– достаточно высокая скорость в силу «приказного» порядка действий и тотального контроля;
– высокая степень выражения интересов функциональных областей.
Минусы восходящей изолированной разработки:
– противоречия корпоративной стратегии (трудно состыковать «лебедя, рака и щуку», например конфликт интересов коммерческой и производственной служб может размыть единую стратегическую линию);
– недостаточная вовлеченность нижележащих управленческих звеньев в разработку корпоративной стратегии – руководители функциональных подразделений, как правило, не входят в Стратегический комитет;
– междепартаментский разрыв может проявиться не на стадии разработки корпоративной стратегии (просто в силу того, что линейные руководители не допущены к этому процессу), но в самый опасный момент – в момент реализации утвержденной стратегии.
На рисунке 2.13.3 представлена логика горизонтальной совместной разработки. Главными двигателями процесса разработки являются и топ-менеджеры, и линейные руководители (по меньшей мере, задействован уровень «топ минус один»). Логика разработки соответствует дивизиональному, проектному и матричному устройству компании. Используется информация из всех баз данных, которые существуют преимущественно в виде корпоративной электронной базы данных, поддерживаемой автоматизированной системой управления с хорошей функциональностью (поддерживается весь традиционный статистический пакет, а также функция аналитики и планирования) и развитой системой доступа (индивидуальный и совместный доступ к документам и прямые транзакции участников). В некоторых случаях даже создается хранилище информации и используются информационные технологии поддержки принятия управленческих решений класса artificial intelligence .Рис. 2.13.3. Горизонтальная совместная разработка кадровой стратегии
Плюсы горизонтальной совместной разработки:
– высокая степень выражения в стратегических регламентах интересов как функциональных областей, так и компании в целом;
– достаточно высокая вовлеченность нижележащих управленческих звеньев в разработку корпоративной стратегии – руководители функциональных подразделений тесно сотрудничают со Стратегическим комитетом.
Подписывайтесь на наши страницы в социальных сетях.
Будьте в курсе последних книжных новинок, комментируйте, обсуждайте. Мы ждём Вас!
Похожие книги на "HR-инжиниринг"
Книги похожие на "HR-инжиниринг" читать онлайн или скачать бесплатно полные версии.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.
Отзывы о "Вячеслав Кондратьев - HR-инжиниринг"
Отзывы читателей о книге "HR-инжиниринг", комментарии и мнения людей о произведении.