Игорь Литовченко - Зажигая звезду. История «Киевстар» от первого лица

• Название: Зажигая звезду. История «Киевстар» от первого лица
• Автор: Игорь Литовченко
• Издательство: АО «Киевстар
• Жанр: Биографии и Мемуары
• Год: 2012

«Зажигая звезду. История «Киевстар» от первого лица» - книга о лидере украинского телеком-рынка - компании «Киевстар» и ее создателе - Игоре Литовченко, написанная им самим. Он был рожден в СССР и честно готовился к карьере историка, но внезапно произошедшие в стране изменения и крах привычной системы заставили его стать предпринимателем. На просторах страны, в которой многие десятилетия процветала плановая экономика, это было интересно и непросто! В декабре 2012 года «Киевстар» отметил свое 15-летие. В книге показан жизненный и профессиональный путь Игоря Литовченко - от «бизнесмена на все руки начала 1990-х годов» до руководителя крупнейшего мобильного оператора Украины в первой декаде XXI века. Но это не автобиография как таковая - жизнь автора рассматривается сквозь призму компании «Киевстар», которая стала главным Делом его жизни. Эта книга - бизнес-роман о поиске себя, об упорстве и преодолении, о создании и развитии компании, которую по праву можно назвать гордостью Украины. И об успехе, уготованном тем, кому хватает решительности пройти свой путь, каким бы сложным он ни был.

---

«Теленор» понимал, что телеком-рынок Украины уже практически поделен. На тот момент были три компании, которые работали на рынке: две большие - «Киевстар» и UMC, и маленькая УРС, «Украинские радиосистемы». Именно ее «Вымпелком» в конце концов и купил. Вопрос был в эффективности инвестирования. Не думаю, что это правильно - конкурировать с самим собой на одном рынке - вкладывать деньги в развитие двух компаний, чтобы они сталкивались между собой, боролись и понижали тарифы. Я, например, не понимаю такой бизнес. Но в 2006-м УРС стала предоставлять услуги мобильной связи под брендом Beeline. Россияне добились своего.

Фото 88, 89. Продолжаем играть в футбол, 2006 г.

Пока «Теленор» в «Вымпелкоме» блокировал действия «Альфы», россияне, в свою очередь, используя имеющиеся проценты в «Киевстар», блокировали те или иные решения здесь, в Украине.

Первым накаляющуюся атмосферу ощутил Александр Изосимов, тогда генеральный директор российского «Вымпелкома». Суды между акционерами начались в Москве, и скоро ситуация вылилась в крупный корпоративный конфликт на разных уровнях.

Для того, чтобы принять любое решение по выплате дивидендов, планированию бюджета и т. д., нужно было как минимум собрать совет директоров. «Альфа» стала игнорировать эти собрания. А без них мы не могли принять никакое решение. По любому вопросу нужно было получить две трети голосов, и ни у одной из сторон по отдельности такого количества не было. Коса нашла на камень. «Теленор» делал то, что считал эффективным. «Альфа» же имела свое мнение по поводу эффективности, поэтому вопрос зашел в тупик. Все зависло на уровне совета директоров.

В «Киевстар» до определенного момента операционные процессы двигались нормально, потому что я на своем уровне мог принимать необходимые решения. Но чтобы, к примеру, согласовать бюджет следующего года, мне приходилось встречаться сначала с одними акционерами, потом с другими. Потом мы находили какой-то компромисс. Потом сводили воедино - и получали бюджет следующего года.

После чего отправляли финальную версию обеим сторонам, и они, каждая по отдельности, подписывали нам бюджет. Но на совете директоров он не принимался.

Борьба выматывала обе стороны. В конфликт было вовлечено все - политика, межправительственные отношения, суды. Решения принимались как в одну, так и в другую пользу. Иски подавались в Украине, в России, в Великобритании, в Америке… Жестко поступали обе стороны - как в Америке с россиянами, так и в России с норвежцами. В России особенно - учитывая «гибкую» систему постсоветского правосудия.

«Война» разгоралась и в Украине. Шли очень жесткие дискуссии, обе стороны искали друг на друга компромат. Организовывались различные акции, выходили заказные материалы в СМИ, поддерживающие то одну, то другую сторону. Вы видели, наверное, и плакаты на Крещатике, и лайтбоксы, где норвежцев просили соблюдать украинское законодательство. «Теленор» тоже не отмалчивался - и размещался в российских СМИ по поводу действий «Альфы». Наш финансовый директор Тронд Мое ездил в Америку, давал показания…

И «Теленор», и «Альфа» пытались перетянуть меня, как руководителя «Киевстар», каждый на свою сторону. Я не хотел ввязываться, потому что знал, что поддержка одного акционера обязательно обернется конфликтом с другим. В конце концов, моим делом был «Киевстар», а не русско-норвежские трения. В общем, моя украинская хата традиционно стояла «с краю».

Фото 90. Лучший колл-центр Украины, ноябрь 2006 г.

Такая позиция обернулась неприятными последствиями. Если норвежцы были способны понять, что единственное, что меня беспокоит - это судьба компании, в которую я вложил слишком много сил и времени, а не их война амбиций, то россияне мой нейтралитет поначалу не очень приняли. Им как-то больше свойственна импульсивность. «Альфа» решила, что если я не с ними, то против них. И далее последовали «репрессии».

Через украинские суды меня отстранили от управления компанией. Приходил судебный исполнитель, чтобы запретить мне ходить на работу. Россияне пытались парализовать деятельность компании, чтобы ни у кого не было права подписи. Но так получилось, что это право осталось - у операционного директора, которому я успел делегировать свои полномочия перед официальным уходом в «отпуск». Поэтому компания продолжала работать, на операционных процессах эта ситуация не отразилась. И ни сотрудники «Киевстар», ни тем более абоненты ничего на себе не ощутили.

Правосудие в конечном итоге восторжествовало. Я судился долго, прошел снизу доверху все инстанции и выиграл. До Верховного Суда не дошло только потому, что россияне поняли - я бы и там отстоял свои позиции. Принцип был один: nothing personal - just business. Никто лично против меня ничего не имел. Все, что, казалось, связано со мной, на самом деле являлось издержками борьбы с «Теленором».

После этого мы встретились с Алексеем Резниковичем, руководителем «Альтимо», с Михаилом Фридманом, главным акционером, и обсудили дальнейшие шаги.

Я попытался им объяснить, что мне все равно, как они договорятся с норвежцами. Моя задача - удержать тот уровень развития компании, который есть сегодня. Для одного акционера или двоих - это уже им было решать. Я объяснил свою позицию и был услышан. Мы договорились, как работаем дальше. И больше ко мне вопросов не было.

Я всегда советовался и с Андреем Косоговым, который долгое время являлся членом совета директоров от «Альфы» (он же является и акционером Альфа-банка, партнером Михаила Фридмана). У Андрея сейчас другая сфера ответственности в финансово-промышленной группе, он отвечает за банки и новые направления инвестиций, но мы периодически созваниваемся, видимся на различных мероприятиях.

Конфликт между акционерами шел по нарастающей, и помирил их только кризис 2008 года. Период 2008-2009 годов - катастрофическое время. У нас на счетах лежало более двух с лишним миллиардов долларов нераспределенной прибыли. Только не в долларах, а в гривнах. Из-за конфликта использовать эту сумму никто не мог. Чтобы ее вывести хотя бы в виде дивидендов, совет директоров как минимум должен был собраться и принять такое решение. А он не собирался. Когда гривна обвалилась с пяти до восьми за доллар, и в течение месяца мы потеряли порядка 500 миллионов долларов только на курсе, тогда уже наконец-то всем стало понятно, что разногласия необходимо прекратить.

Думаю, что именно большие потери, связанные с кризисом (а Украина больше всех пострадала в этот промежуток времени, гривна просела на 60 %), заставили обе стороны договориться. Потерять за месяц 500 миллионов - это очень много, это слишком дорогой спор. И тогда акционеры сели за стол переговоров. Компромиссом стало решение об объединении «Теленора» и «Вымпелкома» в одну компанию - VimpelCom Ltd.

Сложно сказать, кто первым сделал шаг навстречу. Главные лица обеих компаний все это время регулярно общались друг с другом. СЕО «Теленора» Фредерик Баксаас регулярно общался с Михаилом Фридманом, Алексей Резникович созванивался с Яном Эдвардом Тигессеном, тогдашним вице-президентом «Теленора». Несмотря на суды и высокий градус конфликтности.

Во время конфликта председателем совета директоров «Киевстар» формально оставался Юрий Геннадиевич Туманов, несмотря на то, что совет директоров не собирался. А потом совет собрался - и выбрали другого председателя. Им стал Торштейн Моланд, который возглавлял в свое время норвежский Национальный банк, а потом был главным финансистом «Теленора».

Так завершилась целая большая эпоха «Киевстар». Всего лишь за несколько лет мы утратили свои рычаги government relations, пережили потрясения в стране и в компании, чуть было не пришли к краху из-за разногласий между акционерами, и наконец стали частью телекоммуникационного гиганта, работающего по всему миру.

Западные стандарты ведения бизнеса приходили в Украину постепенно. Этот процесс не был - да и не мог быть - быстрым. Сказывалось отсутствие бизнес-традиций и предпринимательской культуры, инертность и закостенелость общества. Украина, пробывшая 70 лет в составе СССР с его плановой экономикой и монопольной ролью государства, медленно воспринимала западные «новшества» вроде работы с брендом или социальной ответственности бизнеса. Но все же воспринимала. И «Киевстар» стал одной из первых крупных украинских компаний, построенной в соответствии с европейскими образцами.

Глава 19 ЗАВОЕВЫВАЯ СОЗНАНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЯ

Самая длинная глава книги, в которой сделана попытка обобщенно рассказать о феномене «Киевстар»; повествует о простоте бизнеса в начале 90-х годов прошлого века; но и том, что имидж - действительно «все», и над ним стоит работать; а если компания предстает социально-ориентированной снаружи, то она - с большой долей вероятности - является такой и внутри.