Патрик Вигери - Рост бизнеса под увеличительным стеклом

• Название: Рост бизнеса под увеличительным стеклом
• Автор: Патрик Вигери
• Издательство: Манн, Иванов и Фербер
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2009
• ISBN: 978-5-91657-018-2

Перед компаниями, особенно крупными, всегда остро стоит задача обеспечения постоянного роста. Сложности здесь две: во-первых, чем крупнее компания, тем труднее ей достичь следующей планки роста, а во-вторых, с течением времени бизнес становится менее динамичным и менее восприимчивым к инновациям.

Авторы проанализировали обширный фактический материал и предложили системный подход к управлению ростом крупной компании, основанный на высоком уровне детализации, а также инструменты, позволяющие его реализовать: разделение источников роста на составляющие, применение карты роста и, наконец, разработка кластерной модели роста, которая позволяет уделять внимание деталям, пользуясь при этом преимуществами масштаба.

Для инвесторов, консультантов, руководителей компаний, топ-менеджеров, студентов MBA и магистратуры.

---

Чтобы заранее подготовиться к реформам, Johnson & Johnson запустила процесс под названием Frameworks, чтобы получить глубокое и детальное понимание того, что может произойти и какие шаги компании нужно предпринять. Этот процесс потребовал больших усилий: члены правления и другие топ-менеджеры должны были посвящать ему значительную часть своего времени, надо было также вовлечь в работу сотни рядовых сотрудников. Johnson & Johnson разбила поставленную задачу на несколько направлений, создала рабочие группы по каждому из них и опросила множество участников рынка здравоохранения, включая страховые компании, медицинские учреждения, потребителей медицинских услуг и продуктов, производителей оборудования, а также регулирующие органы. В результате этого исследования, длившегося много месяцев и предполагавшего тысячи опросов, компания смогла выработать небывалое по своей глубине представление о развитии отрасли.

Johnson & Johnson продолжает использовать этот процесс и сегодня. Каждый сотрудник компании обязан делиться своими знаниями и мнениями по заранее сформулированным темам или отвечать на поставленные вопросы. И хотя разбираться с такой массой ответов довольно сложно, преимущества такого подхода неоспоримы. Johnson & Johnson минимизирует риск пропустить нечто важное и дает сотрудникам, работающим непосредственно с потребителями, возможность донести свое мнение до самого высшего руководства.

Помимо того что система Frameworks позволяет получить собственное целостное представление о многих процессах, недоступное для менее крупных фирм и аналитиков рынка, она также обращает внимание руководства Johnson & Johnson на источники конкурентного преимущества компании, помогает оценить эффективность использования каждого из двигателей роста. Это способ добиться согласованной работы всех подразделений на требуемом уровне детализации, определить область, где компании предстоит конкурировать, выявить важные возможности развития и угрозы, которые затем наносятся на карту роста Johnson & Johnson. Благодаря этому компания успешно реализует крупные корпоративные программы, задающие стратегическое направление во многих областях.

Создаем механизм слияний и поглощений

Вторая платформа реализации масштаба, которую мы хотим рассмотреть в этой главе, — это механизм осуществления слияний и поглощений. В крупной компании на сделки слияния и поглощения в среднем приходится более 3 процентных пунктов среднегодовых темпов роста (у лидеров роста — 6,9 процентных пунктов). Поэтому очевидно, что корпорация должна обладать достаточными ресурсами и навыками для заключения таких сделок, а также иметь гарантии, что приобретение принесет желаемые плоды. С помощью слияний и поглощений компании могут получить структурные преимущества на различных рынках. Ранее мы показали, что слияния и поглощения вносят более существенный вклад в повышение стоимости компании, чем принято считать. Но этот рост нельзя гарантировать. Вот почему механизм, позволяющий заключать больше качественных сделок слияния и поглощения, обеспечит компанию реальным преимуществом масштаба.

Чтобы понять, от чего зависит эффективность слияний и поглощений, мы проанализировали работу нескольких крупных американских компаний, наиболее активных в этой сфере за последние десять лет[97]. Мы побеседовали с двадцатью топ-менеджерами и выяснили, чем поведение компаний с совокупными доходами акционеров выше среднего уровня отличается от поведения компаний с более низкими совокупными доходами акционеров (рис. 13.1)[98].

Как минимум один из наших выводов идет вразрез с общепринятой точкой зрения. Если крупные компании, активно ведущие слияния и поглощения, испытывают трудности с повышением стоимости своих новых активов, это происходит вовсе не потому, что у них нет сильной и опытной команды специалистов по проведению таких сделок. Почти все активные покупатели, вне зависимости от уровня доходов для акционеров, привлекают к этому юристов международного класса, бывших инвестиционных банкиров, экспертов по операционной деятельности и стратегии[99]. У топ-менеджеров этих организаций большой опыт осуществления сделок слияния и поглощения, опять же независимо от того, где они работают: в компании с высоким или низким совокупным доходом акционеров. Половина из них проработала в этой области от пяти до десяти лет, остальные — еще дольше.

Преимущества большого объема

Мы проанализировали работу еще одной категории активных покупателей — фондов прямых инвестиций. Теперь, когда так много приобретений приходится на долю этих игроков, именно они стали настоящим конвейером слияний и поглощений и получают значительные преимущества благодаря тому, что у них всегда есть множество объектов приобретений на различных стадиях подготовки к сделке.

На рисунке 13.2 показано, как устроен конвейер подготовки сделок у типичного фонда прямых инвестиций. Из 200 потенциальных объектов приобретения только около 40 доходят до предынвестиционного анализа, а до заключения сделки — только четыре. Таким образом, до конца конвейера доходит всего 2 % кандидатов.

Каким образом объем информации, проходящей через этот конвейер, может обеспечить конкурентное преимущество? Мы считаем, что важнее всего три фактора. Во-первых, если у вас есть 200 потенциальных объектов приобретения, выше вероятность, что в этом списке окажется нужный вам вариант, а ваша оценка вариантов будет объективнее, чем если их всего несколько (как в коротком списке компании, планирующей приобретение активов). Во-вторых, это расширяет перспективу: если поставлена задача отобрать такое количество потенциальных объектов для покупки, то вы вынуждены рассматривать и те варианты, на которые иначе не обратили бы внимания. В-третьих, в силу больших объемов анализируемой информации вы учитесь распознавать перспективные варианты по некоторым общим признакам; благодаря проработке такого количества материала ваши специалисты по слияниям и поглощениям и стратегическому планированию получают огромный опыт.

Большие объемы — отличительная характеристика этого механизма слияний и поглощений. Но есть еще три жизненно важных фактора, определяющих успех сделки: во-первых, нужно убедиться, что выбранный актив хорошо подходит именно для вашей компании, во-вторых, знать, когда и как интегрировать его в структуру вашей организации, и в-третьих, найти эффективный способ вовлечь в процесс ваши бизнес-единицы.

Выбираем объект покупки

Слияния и поглощения должны вписываться в детализированную организационную модель вашей компании, и приобретения должны поддерживать выбранное направление роста. Если ваш механизм слияний и поглощений создан в дополнение к другим платформам реализации масштаба, вы уже на полпути к выработке критериев, позволяющих оценить потенциал сделки и выявить неочевидные синергетические эффекты, которые могут послужить источником конкурентного преимущества. Способность определить эти синергетические эффекты крайне важна: без этого ваша компания не станет «естественным владельцем» нового актива.

Нетрудно понять, почему некоторые специалисты по слияниям и поглощениям руководствуются исключительно финансовыми критериями, такими как рентабельность объекта приобретения, его темпы роста и прирост дохода на одну акцию в результате сделки. Когда мы попросили руководителей компаний с низким совокупным доходом акционеров перечислить основные факторы, побудившие их принять решение о приобретении того или иного актива, самым распространенным ответом было «увеличение дохода на акцию в краткосрочной перспективе». А представители компаний с высоким совокупным доходом акционеров называли «возможность увеличения объемов выручки» и «сокращение затрат за счет возможной синергии». Иными словами, они выходили за рамки чисто финансовых показателей, чтобы выявить и оценить объекты приобретения со значительным потенциалом синергии.

Как сказал один из топ-менеджеров, участвовавших в нашем исследовании, «секрет создания стоимости в долгосрочной перспективе кроется не в финансовых расчетах, а в стратегическом видении и умении выявлять скрытую стоимость. Только правильная оценка сильных сторон вашей компании поможет превратить их в надежное конкурентное преимущество». И намечать объекты для приобретения нужно очень избирательно.

Принимаем обдуманные интеграционные решения

Руководители почти всех проводящих слияния и поглощения компаний с высокими совокупными доходами акционеров согласны, что интеграция — слабое звено большинства таких сделок. Именно на этапе интеграции многие проекты, если не большинство, терпят фиаско. Хороший покупатель знает, какие активы необходимо интегрировать, а какие лучше оставить в виде отдельных компаний. Когда в 1997 году компания FedEx приобрела Roadway Package Systems (RPS), чтобы расширить свой бизнес наземной доставки грузов и корреспонденции, ей было известно, что в результате этой покупки она получит большую клиентскую базу и большие объемы прибыльных операций. Было очевидно, что такой актив стоит сохранить. Помимо этого FedEx получила высокорентабельную сеть подрядчиков и водителей, которые забирали и доставляли все отправления, а также возможность осуществлять междугородные грузоперевозки.