Игорь Гансвинд - Бизнес есть бизнес: 60 правдивых историй о том, как простые люди начали свое дело и преуспели

• Название: Бизнес есть бизнес: 60 правдивых историй о том, как простые люди начали свое дело и преуспели
• Автор: Игорь Гансвинд
• Жанр: О бизнесе популярно

Эта книга построена на основе 60 интервью с представителями российского бизнеса, которые рассказали свои правдивые истории о том, как начали собственное дело и преуспели. Эти истории были опубликованы на страницах ежедневной газеты «Бизнес». Уникальность данного издания в том, что первая часть книги представляет собой откровенный и практический анализ закономерностей становления отечественных «стартапов». Это своего рода пошаговое руководство по открытию бизнеса, написанное «кровью» тех, кто уже прошел этот нелегкий путь. Вторая часть книги - 60 историй - читается как авантюрный роман нашего времени, как подробная картина шальных девяностых годов, когда закладывалась основа свободного предпринимательства. Издание рекомендуется в первую очередь для тех, кто собирается превзойти героев этой книги или как минимум повторить их успех.

---

- Здравствуйте, это я. Можете называть меня просто Дмитрий. Подождите, пожалуйста, я закончу с клиентом.

На визитке господина Сомовидиса написано, что он управляющий, а никакой не владелец и даже не генеральный директор.

- У вас персонала не хватает кофе наливать?

- Да просто нравится иногда утром обслуживать клиентов. А что тут такого? По- моему, это нормально, что человек получает удовольствие от того, чем он занимается.

ПРИШЕЛ, УВИДЕЛ, ПОБЕДИЛ

- На самом деле мне просто очень понравилась Pret-a-Manger - сейчас уже интернациональная сеть магазинов и кафе. Я познакомился с ними в 1996 году и как-то для себя их отметил. Всегда приятно видеть, как кто-то что-то делает, и делает классно. Прошло шесть лет. Не то чтобы я все эти годы сидел вечерами с сигарой и думал: «Эх, когда-нибудь я открою .» Но в какой-то мОхмент стало понятно, что на Западе наступает рецессия. А в России в 2002 году последствия 1998-го были уже не так заметны. Если бы не кризис - я бы, наверное, раньше открылся.

В январе 2002 года Дмитрий сдал свою квартиру в Лондоне и прилетел в Москву.

- Носиться со своей идеей я начал в еще Англии. Выбирал поваров, тех, кто придумает название, сделает дизайн. Все искал в интернете. Параллельно. Там и весь персонал нашел, за исключением одного, может, двух человек, с которыми я случай но познакомился.

- То есть никаких завязок не было в России?

- Завязки? Ноль целых ноль десятых завязок было. Связи - это же что такое. Приходишь и знакомишься. В третий раз пришел - и ты уже очень хороший знакомый. Есть люди, которые тяжело сходятся, но они, наверное, и занимаются другим. А если бы у меня был административный ресурс, связи государственные, доступ к кормушке, я бы, наверное, с самого начала круто развернулся.

Кроме двух чемоданов с одеждой Дмитрий привез с собой из Англии личный капитал в 500 тысяч долларов и гастрономическую идею: научить русских есть сэндвичи.

- Два с половиной года назад самый большой риск был «полюбят - не полюбят». Полюбили. Вообще я приехал на голое поле. В Москве кто-то пытался делать фаст- фуд, но все было слишком советское. Принцип столовой: дешево и без удовольствия. Я, конечно, понимаю, что в космосе вообще никакого удовольствия от еды не получаешь. Но хотелось сделать что-то прозападное, красивое, вкусное и недорогое. Формат, который мы использовали в «Прайме»,-такой микро-мини-супермаркет. Если вы обратили внимание, человек, заходя к нам, имеет прямой доступ к еде. Это основное наше отличие от всех, кто тогда уже работал.

- Этот формат вы заимствовали у Pret-a-Manger?

- Почти. Но и Pret-a-Manger свою идею заимствовал. В начале восьмидесятых супермаркет Marks Spencer начал делать сэндвичи, упаковывать их в прозрачную пленку и продавать на входе, где обычно лежит все самое свежее: цветы, фрукты, салаты, йогурты короткого хранения. Вообще, бизнес так устроен, что все друг у друга перенимают идеи. Трудно придумать что-то принципиально новое. Ну, может быть, какой-нибудь гравитационный двигатель. Но вот в смысле еды, услуг, которые людям оказываются на бытовом уровне - почти невозможно. Какая-то идея трансформируется, развивается, обрабатывается и т. д. Отличия есть, но принцип сохранен. Потому что принцип - это главное. Идея мини-супермаркета позволяет избежать очередей и позволяет человеку самому сделать выбор. Подходишь к нашим стеллажам и берешь, не теряя времени. Так уж устроено: человек никогда не считает времени, которое потратил на выбор еды, зато считает, как долго он стоит перед кассой и ждет.

- И как по-вашему, прижились сэндвичи?

- Когда мы только открылись, люди забегали, подходили к стойке, смотрели меню и говорили: «Это что, все что у вас есть?», а там - кофе, чай, супчики. А мы им: «Вот сюда посмотрите», и люди говорили: «Ой, что это?» Сэндвичи в России тогда были чем-то новеньким, из англо-саксонской культуры. Но она прижилась. На самом деле это же бутерброд. По нормам СЭС то, что мы делаем, называется «бутерброд закрытый». А открытый - просто без верхнего кусочка хлеба. То есть русские просто все время делали бутерброды открытые.

БОЛЬШОЙ ВЫБОР ПУГАЕТ

«Закрытые бутерброды» придумал заядлый картежник Джон Сэндвич. Он понял, что мясо надо класть между двумя кусочками хлеба. Тогда руки не будут пачкаться, а карты засаливаться.

- Pret-a-Manger открыл свой первый магазин на железнодорожной станции. Они говорят, что изначально была идея сделать что-то похожее на французскую булочную. Клиент мог сделать себе сэндвич сам: предлагался свежий багет и начинки за стеклом. Но скоро Pret-a-Manger перестал справляться с потоком людей. И они реши ли перенести кухню за стенку. Таким образом, делать еду утром по набору. Больше 20-25 сэндвичей в наборе продавать не имеет смысла. Багетов и буритто может быть шесть-восемь. Не нужно давать людям выбирать из ста сэндвичей. Они запутаются, будут нервничать. Это плохо.

- Меню сами придумывали?

- Рецептура - это куча книжек. Бери, читай. Три года назад, к тому времени, когда я уже точно знал, что поеду в Россию открывать магазин, в Англии было несколько таких сетей. Ассортимент в них продуманный и понятный: свежие молочные продукты, йогурты, соки, вода, кола, сэндвичи, фрукты. Мы, кстати, первыми в России стали продавать фрукты поштучно. Не на рынке, а в магазине. Но еще я решил, что буду обязательно делать супы. В России это популярно. Меню родилось опытным путем. Пирожков, например, нет в других странах. Это наше родное. Но разительных отличий в нашем и западном меню нет. Только если в отношении модного сейчас на Западе направления organic food - органическая еда. Это когда картошка заскорузлая, выращенная просто на грядке без всяких химикатов, стоит в три раза больше, чем такая же картошища, обколотая всякими анаболиками.

- В России что, модных направлений нет?

- Есть. К нам как-то пришли производители кубиков бульонных и говорят: давайте мы вам будем варить супы. Но у нас не просто кубики, не-не-не. Мы говорим: ну хорошо, давайте посмотрим. Ну пришли они, приготовили. Есть нельзя. Ну то есть можно, но только в полярных условиях, где нет продуктов. Они говорят - зато какая себестоимость низкая. Я говорю - здорово, у меня себестоимость высокая, но зато после моего супа желудок не болит. Вот такие люди с кубиками - это и есть модное в России направление.

«Я СКАЗАЛ ПОЛТОРА МЕСЯЦА, СДЕЛАЛИ ЗА 42 ДНЯ»

Дмитрий считает, что люди в бизнесе делятся на две категории: те, кто предпринимает что-то, рискует, и те, кто управляет бизнесом, но никогда не сможет открыть свой, потому, что им страшно.

- Я деньги зарабатывал и терял, может, поэтому мне не так страшно было.

- А где теряли?

- Потери были в табачном бизнесе. В 1999-2000 годах я вкладывал деньги, и не только свои, в сферу торговли табаком в России. Жил в Англии, но часто приезжал в Москву, рынок изучал, и рынок этот, кстати, до сих пор остается очень привлекательным. Но тогда я потерял довольно много денег. И это было моей ошибкой - нельзя в России доверять менеджменту. Потому что менеджмент в России ворует. За год люди просто пустили по ветру 2 миллиона долларов.

- Поэтому вы приехали в Россию лично следить за бизнесом?

- Следить и бороться. Я взял помещение в аренду, ремонт сделали за 42 дня. Сам гонял рабочих. Были моменты, когда на площади 125 метров было 35 человек строителей, все что-то делали, я кричал ходил. Зато уложились в сроки. Сказал - полтора месяца. Сделали не за 45, а за 42 дня. Супер. Все это возможно. Когда мне говорят: «Ну ремонт - это полгода-год», я смотрю на людей и вижу, что либо они ничего не понимают, либо просто ленивые.

Конечно, когда открываешь что-то в первый раз, всегда происходят вещи, которые предугадать невозможно.

- Мы вызвали бойцов из ДЕЗа и ЖЭКа, которые должны были в помещении отрезать и заглушить батареи. Под нами подвал пиццерии, склад, где лежала мебель деревянная, лаком покрытая, бумага. И когда эти полупьяные люди из ЖЭКа начали заваривать трубы, искра попала вниз. А это был день, когда в Москву приехал Джордж Буш. Город в принципе был перекрыт. К нам прибыло восемь пожарных машин и полковник пожарной службы. Нас вообще чуть сразу не закрыли. Стресс был серьезный. А сварщики хитрые, как увидели, что дым пошел, все бросили, взяли свою тележку и убежали. И в суд подать не на кого. Реформа ЖКХ.

2002 год запомнился Дмитрию еще и последствиями футбольного матча Россия- Япония, прямая трансляция которого проходила на Манежной площади.

- Когда все было почти готово к открытию, нам поставили стеклянные большие витрины и двери красивые. И матч Россия-Япония. А потом погром. Как раз мы и подвернулись со своими красивыми дверями. Толпа фанатов прошлась по Камергерскому переулку. А я в этот день поехал с женой в ресторан, такой довольный был. Мне звонят и говорят: «Дмитрий, у нас расколошматили все!» Четыре дюжих молодца взяли чугунную урну, разбежались и со всего размаха швырнули в двери «Прайма». Каленое стекло на кусочки рассыпалось. В принципе мы страхуем все свои объекты, но страховать стройку я не стал. Зря, наверное.