Малкольм Уорнер - Виртуальные организации. Новая форма ведения бизнеса в XXI веке

• Название: Виртуальные организации. Новая форма ведения бизнеса в XXI веке
• Автор: Малкольм Уорнер
• Издательство: Добрая книга
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2005
• ISBN: 5-98124-043-1

Эта книга — первая работа, посвященная виртуальным организациям как новой форме ведения бизнеса и рассказывающая о технологиях управления виртуальными предприятиями: от создания фундаментальных виртуальных активов (технологий, знаний, виртуальной организационной структуры) до особенностей управления в виртуальной рабочей среде.

— Нематериальные активы: почему в постиндустриальной экономике они рассматриваются как основной источник дохода компании.

— Знания как кровь виртуальной организации: как производить знания и как ими управлять.

— Информационные технологии, как основа виртуального рабочего пространства.

— Управление персоналом в виртуальной рабочей среде: как организовать эффективную удаленную работу сотрудников, находящихся на разных континентах.

— Менеджеры для виртуальных организаций: как их готовить, какими особыми навыками они должны обладать.

(Отсутствует несколько страниц, выпали из djvu-исходника.)

---

— выбор направления;

— координация;

— представление данных;

— бюджетирование.

Модель Файоля критиковали многие авторы [Бернард (Barnard, 1938), Минтцберг (Mintzberg, 3 989)], которые обвиняли Файоля в том, что он низвел менеджмент до набора функций. Однако важно не рассматривать эти задачи как обособленные друг от друга. Файоль не рассматривал их таким образом; он придумал эту классификацию, полагая, что задачи управления, даже основные, можно распределить по этим категориям. Но он совершенно не имел в виду, что для управления каждой категорией задач потребуется отдельный менеджер, скорее он полагал, что все семь были в некотором роде задачей руководителя предприятия.

Теория Файоля имеет некоторые недостатки, тем не менее, она остается лучшим простым описанием и классификацией ежедневных задач и обязанностей менеджмента, созданным до сих пор. Далее мы расскажем о каждой из этих задач и перечислим последствия, которые они имеют для менеджеров.

Планирование

Планирование подразумевает принятие решений о том, куда организации следует двигаться дальше. К более детальным задачам относятся сбор и анализ информации, долговременные и кратковременные прогнозы, формулирование целей, установка стратегий для их достижения и донесение этих целей до всех сотрудников организации. Последние три процесса могут быть как простыми, так и сложными в зависимости от предпочтений организации. Они могут быть директивными и распространяться в направлении сверху вниз или быть консультативными и распространяться в направлении снизу вверх. Во французском оригинале труда Файоля используется термин prevoyance, который скорее подразумевает предвидение и ожидание, чем непосредственное планирование. Не важно, как именно осуществляется планирование, — выполнение этих задач в любой форме остается обязательным для менеджмента. Таким образом, первая задача менеджмента — отдавать распоряжения в организации.

Организация

Гарвардский историк бизнеса Альфред Чандлер (Alfred Chandler, 1962) заметил, что «структура следует за стратегией», и возможно, не случайно вторым элементом модели Файоля является организация. Задача организации заключается в том, чтобы обеспечить лучшие возможности для совмещения структуры бизнеса и его целей, что Майлз и Сноу (Miles и Snow, 1978) назвали «организационным соответствием целям». Здесь задачи охватывают не только физические структуры организации, но и коммуникативные сети, системы управления знаниями, а также личные и нематериальные взаимосвязи, которые укладываются в концепции типа корпоративной культуры. Следовательно, задачи структуры являются и операционными, и связанными с человеческим фактором. Они не являются делом только отдела управления персоналом или операционного отдела, но касаются организации в целом.

Формирование штата

Задача по формированию штата гарантирует, что, во-первых, правильные люди выполняют правильную работу и, во-вторых, что общий потенциал сотрудников доступен организации. Традиционные функциональные организации передают ответственность за штат отделу управления персоналом, но в схеме Файоля эта ответственность возлагается на каждого менеджера. Сегодня задачи по формированию штата включают множество других задач, которые мы можем также связать с лидерскими функциями, такими, как организация и руководство командой, мотивация сотрудников и поддержка молодых менеджеров и сотрудников на каждом уровне. Формирование штата очень важно для каждой организации

Управление

Управление нередко считают «лидерской» функцией, но в действительности за нее отчасти отвечает каждый менеджер. Слово «управление» может трактоваться по-разному. Менеджер может приказывать своим подчиненным выполнять поставленные задачи, но может также управлять их выполнением посредством примеров, инструкций, обучения и других методов, которые позволят сотрудникам яснее понять, чего компания от них хочет, каково их место В организации и каким образом они могут лучше всего выполнять возложенные на них обязанности. Мотивация — лучшее слово для того, чтобы выразить смысл набора этих задач, которые к тому же тесно связаны с задачами формирования штата, о которых говорилось ранее.

Координация

В ранних теориях менеджмента много говорилось о необходимости контроля, однако Фоллетт (Follett, 1937) доказала, что единственный эффективный метод контроля — координация. При эффективной координации люди выполняют поставленные задачи не потому, что их заставляют; в этом случае гармонизированные усилия каждого направлены на реализацию одних и тех же целей, и это делается с охотой и готовностью. Иногда эффективная координация требует минимального напряжения со стороны менеджера; хорошая, стабильно работающая система — единственный вариант, который запускает сам себя, требуя наименьшего вмешательства. Тем не менее, постоянное внимание и контроль со стороны менеджера необходимы — это гарантирует, что усилия останутся гармоничными. Задами координации особенно соответствуют сетевым моделям организаций, где координаторы тесно связаны с другими членами компании, что обеспечивает легкое и быстрое распространение информации и знаний в организации.

Представление данных

Задачи представления данных заключаются в сборе и распространении информации и знаний. В первоначальной схеме эти задачи считались важными по двум причинам: во-первых, они представляли сырые данные и информацию от менеджеров нижнего звена топ-менеджерам, что позволяло последним принимать более информированные решения, и, во-вторых, обеспечивали финансовый контроль. В современной среде представление данных — важный набор задач, если необходимо реализовать прозрачность и подотчетность. Следовательно, они имеют значение не только для топ-менеджеров, но и для сотрудников других уровней, а также для заинтересованных лиц, которые не работают в компании. Задачи представления данных похожи на задачи коммуникации о которых мы расскажем далее.

Бюджетирование и финансы

На менеджеров возлагается обязательство широкого использования их личного капитала, чтобы организация и заинтересованные лица получали выгоду. Хотя существует множество специальных задач бюджетирования, составления бухгалтерских расчетов и финансов, каждый менеджер самым общим образом участвует в решении следующих задач: в распределении фондов, на реализацию отдельных проектов, в подсчетах потенциальных доходов и в управлении финансами таким способом, чтобы удалось эти доходы подучить. Для этого необходимо, чтобы менеджер был финансово грамотным и знал финансовые последствия принимаемых решений. Все эти задачи, опять-таки, являются общими для всех менеджеров в любых компаниях, вне зависимости от их организационных форм или функций.

Новые задачи виртуального менеджмента

Повторим еще раз, что семь перечисленных выше задач — общие для всех организаций во все времена. Однако повышенная сложность управления виртуальными организациями требует дополнительного набора задач вдобавок к первоначальной модели. Следующие четыре задачи имеют сходство с описанными ранее, но требуют новых навыков управления и займут определенную часть рабочего времени менеджера. Эти четыре задачи — коммуникация, оценка, обучение и определение стоимости (CALV–Communication, Assessment Learning, Valuation).

Коммуникация

Коммуникация позволяет обеспечивать эффективный и постоянный поток знаний, связывающий все элементы организации друг с другом, с поставщиками и с клиентами. Коммуникация, как уже говорилось ранее, важна для процесса передачи знаний и играет ключевую роль в превращении знаний в стоимость. Кроме того, она позволяет собрать воедино разрозненные части организации, помогает сотрудникам оставаться мотивированными и вовлеченными в процесс. Здесь требуются навыки управление состоящие из приемов, необходимых для управления, координации и представления данных, речь о которых шла немного раньше; можно сказать, что управление коммуникационными потоками в действительности представляет собой сочетание этих трех навыков. Менеджерам виртуальных организаций, возможно, придется тратить значительное время на задачи коммуникации.

Оценка

Оценка в этом случае означает сравнение целей организации с ее формой и структурой в динамике, а также изменение или совершенствование этой структуры, когда предоставляется такая возможность. Для решения этой задачи требуются навыки планирования, организации и формирования штата, о которых говорилось ранее. Они перечислены отдельно, поскольку быстрое изменение среды, в которой оперирует большинство виртуальных организаций, а также их высокая гибкость требуют постоянной координации всех трех элементов. Навыки оценки подразумевают планирование, в том числе и планирование познавательного процесса — анализ, прогнозирование, дизайн и конфигурирование организации, а также командное и групповое лидерство.