Малкольм Уорнер - Виртуальные организации. Новая форма ведения бизнеса в XXI веке

• Название: Виртуальные организации. Новая форма ведения бизнеса в XXI веке
• Автор: Малкольм Уорнер
• Издательство: Добрая книга
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2005
• ISBN: 5-98124-043-1

Эта книга — первая работа, посвященная виртуальным организациям как новой форме ведения бизнеса и рассказывающая о технологиях управления виртуальными предприятиями: от создания фундаментальных виртуальных активов (технологий, знаний, виртуальной организационной структуры) до особенностей управления в виртуальной рабочей среде.

— Нематериальные активы: почему в постиндустриальной экономике они рассматриваются как основной источник дохода компании.

— Знания как кровь виртуальной организации: как производить знания и как ими управлять.

— Информационные технологии, как основа виртуального рабочего пространства.

— Управление персоналом в виртуальной рабочей среде: как организовать эффективную удаленную работу сотрудников, находящихся на разных континентах.

— Менеджеры для виртуальных организаций: как их готовить, какими особыми навыками они должны обладать.

(Отсутствует несколько страниц, выпали из djvu-исходника.)

---

При подходе, реализованном компанией Buckman Laboratories, виртуальная организация и организация знаний — синонимы.

III. Управление виртуальными организациями

8. Менеджер общего профиля

9. Реальные или виртуальные: набор стратегий

10. Управление: операции, мотивация и координация

11. Менеджер общего профиля в виртуальной организации

12. Итоги

8. Менеджер общего профиля

В последние несколько лет наблюдается рост интереса к менеджменту. Отчасти он вызван возникновением расплывчатых и децентрализованных организационных форм, таких, как виртуальные организации. Организации такого типа характеризуются небольшими штаб-квартирами и распределенными организационными элементами, им не требуются громадные управленческие структуры. Чем меньше менеджеров, тем меньше потребность в функциональной специализации и меньше возможностей для ее применения. Менеджеры должны стать универсалами — и во взглядах, и в практической деятельности. Им необходимо уметь переключаться с одной задачи на другую и даже управлять множеством разнообразных задач одновременно. Кроме прочего, от них требуются способности к концептуализации и к «видению» большой сети и их собственного места в ней. Это позволит им охватывать картину целиком и использовать глобальные к многофункциональные модели для организации в целом и для их собственной работы.

Мы предполагаем, что, прежде чем инвестировать в полностью «новую» форму модели менеджмента, называемую виртуальным менеджментом, следует приспособиться к существующей модели управления, к общему управлению для реализации операций в виртуальном мире. Это предоставляет два преимущества. Во-первых, переконфигурируя существующую модель общего управления, удается создать тип менеджмента, который годится для управления и традиционными, и виртуальными организациями одновременно. В предыдущих главах мы уже отмечали, что всем виртуальным организациям требуется, по крайней мере, несколько традиционных элементов, в том числе технологии, артефакты, которые делают возможным само существование виртуальных организации и люди, чье воображение определяет направление развития. Это предполагает, что всегда будет требоваться набор виртуальных и традиционных активов, а не «чисто» виртуальная организация, хотя состав этого набора будет зависеть от ситуации, организации, а также ее целей и стратегии. Подробно о таком наборе рассказано в главе 9. Во-вторых, существующая модель общего управления имеет ряд сильных сторон, на которые может ориентироваться виртуальный менеджмент. Далее мы расскажем, что для управления виртуальными организациями необходимы новые навыки менеджмента в дополнение к существующим, а не замещение новыми навыками старых. Эта глава посвящена концепции общего управления — описана общая идея, а затем ее отдельные аспекты в свете серии практических задач. В главе 10 мы вернемся к этой модели и покажем, как ее можно приспособить к управлению виртуальными организациями, когда уже приняты решения относительно набора виртуальных/реальных черт.

Что такое общее управление

Ранние теории менеджмента, такие, как школа научного управления Фредерика Винслоу Тейлора и его коллег (Frederick Winslow Taylor, 1911; Warner, 2001), в основном концентрируются на управлении ходом процесса и, следовательно, склонны подразделять управление на функции. Менеджмент «предприятия», который мы будем называть менеджментом операций, рассматривался как совершенно отдельный от управления другими бизнес-функциями, такими, как маркетинг, продажи, отчетность, финансы и др. Вопреки критике, исходившей от тех, кто полагал, что менеджмент должен касаться более широких перспектив организации в целом [Эмерсон (Emerson, 1913), Файоль (Fayol, 1917), Фоллетт (Fallen, 1937)], эта идея управления продолжала существовать даже после Второй мировой войны.

Ряд важных идей был привнесен в 1950-х годах; так, например, Питер Друкер (Peter Drucker, 1954, 1967) доказал, что менеджеры должны уметь панорамно видеть свои организации. Его философия «управления по целям» начала уходить в сторону от научного управления, и это отклонение в некоторых случаях даже привело к негативным последствиям. Фокус управления все в большей степени нацелен на людские ресурсы, Хотя в научном менеджменте основной управленческой задачей считался контроль, под влиянием Питера Друкера акцент смещается на лидерство. Менеджеры перестают играть роль надзирателей, а вдохновляют людей на «творчество» и являются «катализаторами» осуществления действий в компаниях. Эти идеи оказались весьма трудными для реализации; в течение длительного времени компании, что неудивительно, неохотно реализовывали контроль определенного вида, а также привносили творчество и скоординированность, которые воображали люди, подобные Друкеру. В настоящее время, однако, некоторые менеджеры начинают выходить за свои функциональные рамки и превращаются в настоящих универсалов. Отделы управления персоналом начинают заботиться о том, чтобы менеджеры получали широкий опыт и образование, обращают больше внимания на лидерство, стратегию и видение, чем на технические навыки. Бизнес-школы отреагировали на эти изменения, усилив МВА и другие программы в конце 1980-х годов. Модель общего менеджмента сейчас применяется крупными компаниями, которые все еще уповают на функциональных специалистов (и в большей степени — на «экспертные системы») для реализации контроля, однако они применяют также опытных и талантливых универсалов, чтобы обеспечить сильное лидерство и видение [Коттер (Kotter, 1990)].

Общий менеджмент, будучи универсальным подходом, может фокусироваться на основных задачах управления, невзирая на контекст. Друкера, например, обвиняли в продвижении идеи «заменяемых менеджеров» — они способны делать одинаковую работу в любых компаниях, не считаясь с их профилем, благодаря высокому качеству базовых навыков управления. Однако модели общего управления, реализованные в разных странах мира, в значительной степени отличаются своими культурами. В США общий менеджмент рассматривается прежде всего в качестве задачи выполнения процесса, когда основная ответственность заключается в управлении процессом, посредством которого продукция создается и доставляется клиентам. Цель топ-менеджеров общего профиля — гарантировать, что процесс осуществлен. Следовательно, навыки коммуникации и лидерства являются очень важной квалификацией для менеджеров любого уровня [Хеллер (Heller, 2001)].

В Европе общий менеджмент в значительной степени ориентирован на технические вопросы (возможно, исключением является Великобритания, которая находится под сильным влиянием США). Например, менеджерами общего профиля в немецких компаниях нередко становятся сотрудники, имеющие опыт научной или инженерной работы. Они с большей вероятностью имеют докторскую степень в технических, дисциплинах, чем сотрудники в аналогичной должности в США, и гораздо менее вероятно, что они получили второе высшее менеджерское образование, в отличие от их коллег за океаном [Уорнер (Warner, 1987)]. Действительно, вся Германия, а также Центральная и Северная Европа в вопросах менеджмента и систем профессионального обучения следуют модели, отличной от англо-американской в том, что касается относительного акцента на технических, связанных с решением задач, целях. В расположенных южнее странах Европы еще сохраняются сильные социальные связи. Здесь, как раньше, топ-менеджеров многих крупных компаний выбирают из членов семьи или из социальных групп, близких к основателю или лидеру компании. Европейский менеджмент также тяготеет к большей иерархичности, чем менеджмент в других регионах, хотя, что парадоксально, европейские топ-менеджеры могут вести себя наступательно и менее поддерживать предпринимательские настроения среди подчиненных.

Многие из этих явлений наблюдались и в Японии, тренинговые системы которой находились под влиянием германских моделей. Японские топ-менеджеры также как правило, связаны с определенной социальной группой; компании набирают управленцев из одних и тех же университетов, руководство организации имеет очень схожий опыт и образование. Реализация структуры «верх — низ» во многих японских компаниях, как уже говорилось, означает, что менеджеры общего профиля в Японии тратят больше времени на долговременные видение и стратегию, чем на непосредственное управление процессом; хотя некоторые считают, что японские компании имеют сильную иерархию, но долго принимают решения по горизонтали [Фруин (Fruin, 1992)].

В середине 1970-х годов Друкер (Drucker, 1974) доказал, что менеджеры фактически играют центральную роль как в работе компании, так и на рынке. Это было очень ясное видение менеджмента, примем не только в том, что касалось специфики, но и в том, что касалось основных перспектив, смелых и далеко идущих, редких для автором, пишущих об организациях. Основная цель менеджеров, как считал Друкер, — стимулировать и удовлетворять требования рынка. Чтобы этого достичь, менеджеры должны уметь управлять целыми компаниями и использовать все ресурсы более эффективно и производительно. Для этого им придется стать специалистами во всех дисциплинах — начиная с финансов и реализации операций и заканчивая маркетингом и управлением персоналом. Им необходимо знать бухгалтерию и контроль себестоимости, психологию поведения клиентов, информационные технологии, структуру корпораций, анализ эффективности работы и управление средой. В дополнение ко всем этим функциональным знаниям топ-менеджер должен обладать двумя свойствами: умением развивать видение компании и ее перспектив, а также умением передавать это видение подчиненным и мотивировать их на достижение целей компании. Способность преобразовывать видение в действие — иногда ее называют предпринимательством — стала одним из наиболее желанных для корпораций качеством [Друкер (Drucker, 1974)].