Брек Ингланд - 4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности

• Название: 4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности
• Автор: Брек Ингланд
• Издательство: Эксмо
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2010
• ISBN: 978-5-699-41207-5

Свою новую книгу Стивен Кови, автор мирового бестселлера «Семь навыков высокоэффективных людей», написал для лидеров компаний, которые сталкиваются с жесткой необходимостью показывать конкретные результаты своей работы в условиях неопределенности. Нестабильность экономики, меняющаяся ситуация на рынке, стремительное развитие новых технологий – лидер компании не может учесть все факторы неопределенности будущего и превратить их в набор определенностей. В таких трудных ситуациях можно опереться на базовые, ключевые правила, принципы действия. Они не меняются и никогда не подведут.

Стивен Кови сформулировал эти правила так: обеспечьте превосходное исполнение своих приоритетных задач; двигайтесь со скоростью доверия; достигайте большего меньшими ресурсами; уменьшайте страх. Автор утверждает: «Команды, которые придерживаются этих правил, всегда готовы к трудным временам и никогда не сходят с дистанции». В книге каждому из четырех правил посвящена отдельная глава и предложен план, который поможет применить советы автора на практике.

Книга предназначена собственникам компаний, менеджерам высшего и среднего звена, а также всем, кто заинтересован в долгосрочном развитии своей фирмы.

---

Недоверие замедляет процессы и повышает затраты, но верно и противоположное. Доверие увеличивает скорость и снижает затраты. Всего за несколько минут вы можете рукопожатием заключить сделку с человеком, которому по-настоящему доверяете. Именно благодаря взаимному доверию команда тех обслуживания Формулы-1 способна всего за несколько секунд сделать то, на что у большинства людей уйдут часы.

Налоги низкого доверия и дивиденды высокого доверия

Когда речь идет об интенсивной работе, можно найти огромное количество параллелей между тем, что происходит на пит-стопе Формулы-1, и действиями вашей команды. В условиях нехватки времени вы и члены вашей команды, выполняющие разные виды работ, должны быстро принимать сложные решения. И вы должны быть абсолютно надежны – в противном случае люди перестанут вам доверять.

Авторитет в области доверия Стивен М.Р. Кови так пишет в своей книге «Скорость доверия»[4]:

«Значительный практический эффект экономики доверия проявляется в том, что во многих отношениях и взаимодействиях мы платим скрытый налог низкого доверия… Недоверие удваивает затраты на ведение бизнеса.

Кроме того, я утверждаю, что, подобно налогам низкого доверия, которые реальны, измеримы и чрезвычайно высоки, существуют дивиденды высокого доверия, которые так же реальны, количественно измеримы и невероятно высоки… Когда доверие высоко, получаемые вами дивиденды подобны мультипликатору эффективности, развивающему и улучшающему все измерения вашей организации»{30}.

Подумайте о значительных экономических дивидендах, которые получает команда или организация, отличающиеся высокой степенью доверия. Они больше продают, поскольку их продукты и услуги ценят за неизменное качество. У них отличное движение денежных средств, так как довольные клиенты с большей готовностью и быстрее оплачивают счета. Их затраты ниже, поскольку поставщики предпочитают вести бизнес именно с ними. Потребители лояльны, так как они знают, что будут довольны тем, что получат.

Недоверие удваивает затраты на ведение бизнеса.

А теперь подумайте о скрытых налогах, которые платят команды и организации с низким уровнем доверия. Продажи их продуктов или услуг нестабильного качества идут медленно. Их денежные потоки тормозятся из-за жалоб клиентов, отсрочек и откровенных отказов платить. Затраты растут, поскольку поставщики относятся к ним с недоверием. Их потребители уходят.

Факты говорят о том, что когда экономика замедляет свое развитие, успешные компании развиваются быстрее.

Факты говорят о том, что, когда экономика замедляет свое развитие, успешные компании развиваются быстрее. Компании-победители противостоят кризису, активно и намеренно строя доверие, демонстрируя даже большую прозрачность, чем когда-либо раньше. Кроме того, они действуют быстро. Они умеют преодолевать препятствия, останавливающие организации с более низким уровнем доверия. Во время падения рынка 2008 г. акции таких компаний повысились в цене на 24 %!{31}

А вы платите налоги или получаете дивиденды?

Возможно, вы думаете: «Почему мы говорим об этом? Конечно, моя команда достойна доверия. У меня прекрасные сотрудники, и они знают, как делать свою работу».

Но вам следует спросить себя: «Действительно ли моя команда достойна доверия? На самом ли деле люди верят, что мы выполняем работу с превосходным качеством? Каждый ли член нашей команды знает, какая работа подлежит выполнению? Все ли системы согласованы и точно настроены на выполнение этой работы?

Мы платим налоги низкого доверия или получаем дивиденды высокого доверия?»

В таблице ниже приведены примеры налогов низкого доверия и дивидендов высокого доверия.

Компании, которым больше всего доверяют, обладают конкурентным преимуществом на рынке. Они получают большие дивиденды высокого доверия. А является ли доверие вашим конкурентным преимуществом?

Сказка о двух командах

Представьте себе две команды – с высоким уровнем доверия и с низким уровнем доверия. Обе они собираются совершить важную покупку.

Проследим за тем, как будет развивается ситуация для обеих команд.

В команде с высоким уровнем доверия совещание, на котором принимается решение о покупке, проходит быстро и по существу, поскольку все говорят друг с другом открыто, не увиливают и не встают в позу. Люди настолько свободно делятся своими мнениями, что даже сложно сказать, кто тут начальник.

Из-за того, что этой команде доверяют, заказ на поставку быстро продвигается по организации. А в организациях, где уровень доверия высок, достаточно лишь пары подписей, и за час вопрос решен.

Какой бы ни была ваша организация сейчас, вы можете помочь создать в ней «менталитет пит-стоп-команды».

В команде с низким уровнем доверия совещание, напротив, продолжается очень долго, поскольку прямого разговора не получается. Люди уходят с совещания без ясного понимания, в чем состоит план. Часть сотрудников собирается в кулуарах, чтобы обсудить прошедшую встречу и понять, какое же решение на самом деле было принято. Все это выливается в обширную переписку по электронной почте, столкновение индивидуальных интересов и сценариев, политические игры и злословие.

И каков же результат? Неделя вместо одного часа уходит на оформление заказа на поставку. Затем, поскольку команде не доверяют в самой организации, по мере продвижения этого заказа с уровня на уровень строятся разные догадки и домыслы. В этой организации с низким уровнем доверия на то, чтобы заказ был отправлен по назначению, в прямом смысле уходят недели и требуется пять подписей.

Какой бы ни была ваша организация сейчас, вы можете помочь создать в ней «менталитет пит-стоп-команды» – менталитет поведения, характеризующегося высоким уровнем доверия; превратить ее в команду, на которую безусловно можно рассчитывать, к которой каждый захочет принадлежать – в команду, действующую со «скоростью доверия».

Доверие – это не что-то абстрактное и нематериальное, это очень конкретный и материальный фактор, связанный со скоростью и затратами. Доверие можно измерять и развивать в нужном направлении.

Доверие можно быстро построить и получать соответствующие дивиденды. Для этого нужно провести продуманную кампанию по созданию доверия.

Воссоздание доверия

Команда Формулы-1, вдохновившая врачей Great Ormond Street Hospital, работала с невероятной скоростью и точностью. Но так было не всегда.

В середине 1990-х команда Ferrari была среди отстающих. Она не побеждала в гонках Формулы-1 почти двадцать лет. Их часто критиковали в прессе как команду, «печально известную своим вероломством», в которой никто никому не доверял. В то же самое время эта команда была известна своим «необоснованным оптимизмом»; нося благородное имя Ferrari, она считала себя лучшей в мире, несмотря на весьма посредственные успехи и вопреки очевидным фактам: «Об эффективности пит-стоп-команды Ferrari можно было говорить только лишь в шутку».

Однако в 1996 г. все изменилось. Новый исполнительный директор Ferrari Лука ди Монтеземоло решил возродить некогда великие гоночные традиции компании. В команду пригласили самых известных в гоночном мире специалистов, которым предстояло совершить чудо, и им это удалось.

Что «превратило эту, когда-то из последних сил борющуюся за выживание, команду в самую успешную в истории Формулы-1»?{32}

В первую очередь руководство команды, трезво оценив реальность, постаралось избавиться от внутреннего соперничества и прекратить распри, указав людям на текущую ситуацию: низкие результаты, устаревшую технологию и ставшую привычной самоуспокоенность. Вскоре они достигли успеха в создании «сплоченной структуры, свободной от ненужных споров, которых раньше было больше чем достаточно»{33}. Затем великолепный гонщик Михаэль Шумахер принес команде шесть мировых побед подряд, что по сей день является беспрецедентным достижением.

Для построения доверия требуются две составляющие: сильный характер и высокая компетентность.

После каждой гонки команда собиралась для того, чтобы зарегистрировать и устранить на будущее малейшие сбои, стремясь на доли секунды сократить время пребывания болида на пит-стопе.

Исполнительный директор Ferrari знал, что предсказуемо высоких результатов он может достичь только с предсказуемо компетентными специалистами. В условиях кризиса вам необходимо окружить себя своими лучшими работниками. А им нужно ваше доверие. Монтеземоло передал спортивное подразделение Ferrari в руки самым лучшим специалистам, которых он смог найти, и доверил им возвращение Ferrari на вершину мира автогонок.

Ferrari также были нужны люди с характером, позволяющим им смотреть в глаза реальности и говорить правду о том, что они видят. Новая команда не отступала перед текущими трудностями – она встречала их с открытым забралом. Здесь признавали наличие проблем и не избегали их. Эта прозрачность создала атмосферу уважения – к правде и друг к другу.