Брек Ингланд - 4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности

• Название: 4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности
• Автор: Брек Ингланд
• Издательство: Эксмо
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2010
• ISBN: 978-5-699-41207-5

Свою новую книгу Стивен Кови, автор мирового бестселлера «Семь навыков высокоэффективных людей», написал для лидеров компаний, которые сталкиваются с жесткой необходимостью показывать конкретные результаты своей работы в условиях неопределенности. Нестабильность экономики, меняющаяся ситуация на рынке, стремительное развитие новых технологий – лидер компании не может учесть все факторы неопределенности будущего и превратить их в набор определенностей. В таких трудных ситуациях можно опереться на базовые, ключевые правила, принципы действия. Они не меняются и никогда не подведут.

Стивен Кови сформулировал эти правила так: обеспечьте превосходное исполнение своих приоритетных задач; двигайтесь со скоростью доверия; достигайте большего меньшими ресурсами; уменьшайте страх. Автор утверждает: «Команды, которые придерживаются этих правил, всегда готовы к трудным временам и никогда не сходят с дистанции». В книге каждому из четырех правил посвящена отдельная глава и предложен план, который поможет применить советы автора на практике.

Книга предназначена собственникам компаний, менеджерам высшего и среднего звена, а также всем, кто заинтересован в долгосрочном развитии своей фирмы.

---

Ferrari также были нужны люди с характером, позволяющим им смотреть в глаза реальности и говорить правду о том, что они видят. Новая команда не отступала перед текущими трудностями – она встречала их с открытым забралом. Здесь признавали наличие проблем и не избегали их. Эта прозрачность создала атмосферу уважения – к правде и друг к другу.

«Сплоченная структура» новой команды означала тщательное согласование ее систем и процессов с работой, подлежащей выполнению. Команда неустанно работала над устранением не только значительных и ожидаемых источников проблем на пит-стопе, но и над мелкими и неожиданными проблемами, которые, накапливаясь, уменьшали ее эффективность. После каждой гонки команда собиралась для того, чтобы зарегистрировать и устранить на будущее малейшие сбои, стремясь на доли секунды сократить время пребывания болида на пит-стопе.

Три вида поведения, создающего доверие

Отвечая на вопрос о том, что делать компаниям в трудные времена для создания доверия, Стивен М.Р. Кови рекомендует использовать три вида поведения, создающего доверие:

1) создавайте прозрачность;

2) выполняйте обязательства;

3) распространите доверие на свою команду. Именно это и помогло Ferrari выбраться из порочного круга.

Создавайте прозрачность. «Это сообщение правды таким способом, чтобы люди сами могли ее контролировать и подтверждать. Прозрачность особенно важна, если уровень доверия уже низок, поскольку люди не верят тому, чего не могут видеть. Поэтому позвольте им это увидеть»{34}.

Сегодня вы уже не можете скрывать историю своих обманов и невыполненных обещаний.

Сегодня мы наблюдаем слишком много скрытых намерений, обманов и ложного позиционирования. Уровень доверия стал низким, как никогда раньше. Говард Шульц, основатель Starbucks, сделал следующее наблюдение: «В 1960-х годах, когда вы представляли новый продукт, 90 % увидевших его людей верили тому, что обещала компания. Однако, если вы делали то же самое 40 лет спустя, менее 10 % общества верило, что ваше обещание правдиво»{35}.

Выполняйте обязательства. Невыполнение обязательств очень быстро подрывает доверие. Широко распространенная имитация, подделка «выполнения обязательств», – это чрезмерные обещания и недовыполнение или производство действий вместо результатов. Когда ваши действия не согласуются с вашими обязательствами, возникает разочарование и, в конце концов, недоверие{36}.

Помните, что информация о вас, так же как и обо всех остальных, есть в Интернете. Клиенты, инвесторы или потенциальные наниматели могут всего за несколько секунд, воспользовавшись Google, Яндексом или другим поисковиком, проверить ваш послужной список. Сегодня вы уже не можете скрывать историю своих обманов и невыполненных обещаний.

Берите на себя обязательства осторожно и обдуманно и во что бы то ни стало держите слово.

Распространяйте доверие. Как это ни удивительно, один из лучших способов создать доверие – доверять самому, распространить свое доверие на других людей. Однако многие лидеры не делают этого, поскольку верят только себе. Чем это грозит? На недоверие люди, как правило, отвечают тем же. Когда вам не доверяют, вы тоже склонны не доверять{37}.

Имитация доверия принимает форму микроменеджмента. Хорошие работники хотят, чтобы им верили, и тогда они будут показывать высокие результаты. Для тех, кто этого не делает, кризис – хорошее время, чтобы предложить им либо «перейти мост» и преодолеть существующий разрыв в эффективности, либо поискать благоприятные возможности в других местах.

Пример из практики. «Восстановление доверия в кризис»

Когда в 2001 г. Энн Малкахи заняла пост исполнительного директора Xerox, ситуация была тяжелой:

• огромный долг (17,1 млрд долл.);

• падение продаж и высокие материальные затраты;

• удручающий бухгалтерский скандал, подрывающий доверие на финансовых рынках;

• падение цены акций с 64 до 4 долл. всего за год.

Компании Xerox практически никто больше не верил. Потребители и акционеры покидали компанию. Ожидалось, что Малкахи будет временно осуществлять руководство – до тех пор, пока фирма не станет банкротом. Максимум, что, по мнению всех, она могла сделать – организованно довести агонизирующую компанию до логического конца.

Однако Энн Малкахи не захотела дать организации умереть и начала целенаправленную кампанию по восстановлению доверия.

За несколько недель она проехала 100 000 миль, встречаясь с клиентами и работниками Xerox, давая прямые и честные ответы на их вопросы о будущем компании. Свои действия она объясняла следующим образом: «Если вы поддерживаете сплетни и скрываете правду, то ваше поведение обернется против вас и разрушит вашу спо собность установить доверительные отношения с людьми»{38}. Постепенно ей удалось повысить уровень доверия, дав работникам повод обрести надежду и стать приверженцами развития компании.

Малкахи приняла жесткие меры.

Реструктурировала компанию, чтобы уменьшить годовые издержки на 1,7 млрд долл.

Снизила долг почти на 10 млрд долл., избавившись от неприбыльных бизнесов и видов деятельности.

Заплатила штраф в размере 10 млн долл. и открыла информацию по доходам Xerox за пять лет, чтобы прекратить бухгалтерский скандал. (Власти обвиняли Xerox в «накручивании» финансовых результатов с целью привести показатели в соответствие с ожиданиями Уолл-Стрит).

Вложила 1 млрд долл. в разработку новых продуктов, основанную на тщательном изучении потребностей клиентов.

За два года цена акций компании выросла в пять раз.

Итак, каким же образом Энн Малкахи вернула Xerox к жизни? Она создавала прозрачность, выполняла обязательства и распространила на свою международную команду свок доверие – доверие к их способности возродить компанию.

Создание прозрачности. Она смотрела в глаза реальности, была готова к ней и исправляла неправильное. «Я считаю, что прозрачность важна и компании должны быть готовы к тому, чтобы быть полностью прозрачными и открытыми, – говорит она. – Сегодня мы живем в мире, где не обойтись без прозрачности, или надежности, или подлинности – для этого можно использовать разные слова, – то есть нужно, чтобы люди, которых вы просите следовать за вами, испытывали доверие. И я считаю, что вопрос доверия сегодня стал гораздо более важным, чем раньше».

Выполнение обязательств. Она взяла на себя четко определенные обязательства на будущее и была сфокусирована на их выполнении. «У нее хватило мужества сдержать свое обещание – инвестировать в исследования и разработки – в той ситуации, когда, казалось, все без исключения призывают ее пожертвовать инвестициями ради сохранения компании, – говорит член совета директоров Боб Ульрих, – и оказалось, что она и ее команда были правы»{39}.

Понимая, что старая бизнес-модель Xerox разрушена, Малкахи взяла на себя поразительное обязательство полностью трансформировать компанию. «Обычная копировальная техника ушла в прошлое. Обработка и передача цифровой графической информации, новые услуги по увеличению производительности и новые технологии в области аппаратного и программного обеспечения – вот что предлагает сегодня компания рынку и вот что является ее источниками дохода».

Распространение доверия. Энн Малкахи распространяла доверие, вместо того чтобы, не доверяя, брать на себя все решения и контролировать каждый шаг своей команды. «В крупной компании практически ничего нельзя осуществить в одиночку. Это делают команды. Поэтому способность создавать хорошие команды и обладать хорошими командами, которые создают хорошие команды, – вот настоящий путь к успеху в большой компании»{40}.

После шести лет, проведенных за штурвалом компании, журнал Chief Executive назвал Энн Малкахи Исполнительным директором года. Это – ее дивиденд высокого доверия.

Во времена, когда весь мир пострадал от чрезмерного доверия некоторым важным персонам и организациям, непросто вновь начать распространять доверие на других людей. Это самая трудная задача из всех. Но преимущества распространения доверия значительно перевешивают риски.

Стивен М.Р. Кови рассказывает о голландской страховой компании, которая недавно осознала этот факт. Фирма боролась с налогами низкого доверия, проявившимися в масштабном оттоке клиентов. «Клиенты компании разворачивались и уходили намного чаще, чем в среднем по отрасли. В компании спрашивали клиентов, почему те уходят, и основной смысл их ответов сводился к следующему: «Потому что вы нам не доверяете».

Из-за того, что раньше эта страховая компания много раз сталкивалась с попытками мошенничества, в ней внедрили процесс тщательной проверки и утверждения каждого страхового требования. Каждый раз, когда возникал страховой случай, к клиенту относились как к жулику, и он вынужден был доказывать, что это не так. Компания работала, базируясь на убеждении, что любой клиент старается ее обмануть. Каков же был результат? Процесс рассмотрения страховых требований был трудоемким, громоздким, забюрократизированным и продолжительным. Поэтому клиенты просто уходили.