Сергей Голубицкий - Чужие уроки - 2009

• Название: Чужие уроки - 2009
• Автор: Сергей Голубицкий
• Жанр: Публицистика

Список статей в «Бизнес-Журнале» за 2009 год.

---

Эдвин Лэнд между тем никак не хотел униматься. В 1975 году он уступил президентское кресло Биллу МакКьюну, с которым еще в 1939-м совместно разрабатывал прототип фотопленки мгновенного проявления. МакКьюн не витал в облаках, а потому предложил сосредоточиться на доведении популярной, но безумно затратной модели SX-70 до рентабельного ума. Но Лэнду SX-70 был уже не интересен: его мысли унеслись далеко-далеко — в сторону видеоизображения, которое бы задействовало аналогичные принципы мгновенной фотографии. Не важно, что бытовой рынок не привлекала «мгновенная видеопленка», не важно, что со всех сторон уже напирали технологии записи видео на магнитную ленту. Упертый Эдвин Лэнд гнул свою линию.

В 1977 году был представлен прототип Polavision — видеозаписи изображения на фотопленку. Запись длилась только две с половиной минуты и не поддерживала звука — ученые мужи поахали, зашлись овациями и тихо спустили изобретение Лэнда на тормозах, списав пару десятков миллионов долларов, затраченных на НИОКР.

Эдвин Лэнд зарегистрировал свой пятисотый патент, прописался в Национальном музее славы изобретателей и наконец угомонился — уволился со всех должностей и ушел на заслуженный отдых в 1982 году. Билл МакКьюн возглавил кампанию по расхлёбыванию сваренной отцом-учредителем каши.

Поначалу казалось, что дело заспорится, стоит только довести разработки до ума — подкрутить здесь, заменить пластик там. Успеху способствовала и победа Polaroid в суде над исполином Eastman Kodak, который в 1976 году попытался было наладить собственное производство фотокамер мгновенной съемки. Kodak и Polaroid всегда были рядом: в 30-е годы, как мы помним, партнер спас бизнес Эдвина Лэнда от пренатального разорения. Разместив заказ на поляризационные фотопластины, с 1944 года Kodak производила все необходимые негативные компоненты для черно-белой пленки Polaroid, а с 1957 года полностью обеспечивала потребности в цветных негативах.

На основании этой дружбы Eastman Kodak и рискнула поискать счастья на чужой территории, наладив производство сразу трех собственных моделей — EK-4, EK-6 и EK-10. Polaroid удавливал «партнера» в суде целых десять лет и удавил-таки. В 1986 году судья Рия Зобель признал доказанным нарушение патентного права по 10 пунктам из 12 и вынудил Eastman Kodak полностью прекратить производство собственных фотокамер мгновенной съемки.

В 1991 году в тяжбе была поставлена последняя точка: Eastman Kodak выплатила Polaroid суммарную неустойку по упущенной прибыли в размере 925 млн долларов. Этот же год явился кульминационным во всей истории Polaroid: продажи составили 3,1 млрд долларов. После этого доходы стали медленно, но верно сокращаться, невзирая на все технологические ухищрения инженеров компании. Уже в 1992-м объем продаж упал до 2,15 млрд долларов и держался на неизменном уровне до 1997 года, в основном благодаря освоению новых мировых рынков (нашего Отечества в первую голову). В 1998 году тренд изменил направление — продажи резко упали до 1,89 млрд долларов.

Проблема, как я уже говорил, заключалась не в НИОКР, а в порочной бизнес-модели: Polaroid являла собой уникальную компанию, благосостояние которой целиком и полностью зависело от уникальной технологии. Очевидно, что Polaroid протянет ровно столько, сколько протянет сама технология. Очевидно? А вот и не всем.

В 1996 году Polaroid возглавил профессиональный управленец Гари ДиКамилло, который забрел в фотографическую компанию из слесарно-столярного царства Black & Decker. ДиКамилло слыл знатоком повышения эффективности и плодотворного сокращения расходов. Оставалось понять специфику доверенной компании и обладать даром технологического ясновидения. Увы. ДиКамилло исповедовал самую популярную и самую ошибочную мантру американской школы менеджмента: «Не важно, каким бизнесом управлять, важно — как».

Гари начал реструктуризацию Polaroid с увольнения сотрудников: 15% «поляроидовцев» очутились на улице, высвободив 1 570 рабочих мест и сэкономив 247 млн долларов (1995). Результат: чистый годовой убыток компании — 140,2 млн долларов.

ДиКамилло не успокоился и сменил среднее и старшее звено менеджеров на «видных знатоков» фотополяризации, а по совместительству — знатных маркетологов из общепита RJR Nabisco and Kraft Foods. В следующем 1996 году ДиКамилло продал на сторону перспективное подразделение Polaroid, занимавшееся разработками медицинской оптики, в которые было вложено 800 млн долларов. Результат: чистый годовой убыток 41,1 млн долларов.

Для чего творилось все это безумие? Для того, как мнилось ДиКамилло, чтобы сосредоточиться на т. н. core business компании — столбовом бизнесе, то есть производстве фотокамер мгновенной съемки. Это стало величайшей управленческой глупостью. Нужно было не зацикливаться на core business, а избавляться именно от него! В том числе за счет сохранения таких перспективнейших направлений, как медицинская оптика.

Вместо того чтобы увести Polaroid с угасающего рынка аналоговой фотографии, ДиКамилло форсировал производство, которое, судя по всему, соответствовало его пониманию технологии: одноразовые фонарики, алкалиновые батарейки, новые модели солнцезащитных очков... Ладно, не понимаешь ты ничего в медицине и военных аспектах применения поляризационных технологий. Но почему, бога ради, батарейки?! Знает ли читатель, что Polaroid в 1996 году в числе первых компаний на рынке разработала собственную цифровую фотокамеру массового потребления?! Не профессиональную конструкцию за 20 тысяч долларов, а бытовую «мыльницу» — доступную по цене и размерам!

Цифровые разработки, однако, задвинули в ящик и в очередной раз сосредоточились на аналоговом core business. Финал оказался закономерным: осенью 2001 года Polaroid обанкротилась — во многом усилиями новых управленцев во главе с ДиКамилло.

Сага о банкротстве культовой компании заслуживает отдельной истории. Здесь вам и миллионодолларовые премии, которые выписали себе любимым за пару месяцев до официального объявления о неплатежеспособности. И отказ от текущих купонных выплат по облигациям на 22 млн долларов, когда компания обладала наличными активами в 200 млн. И продажа гигантской компании с суммарными активами в 1,8 млрд (это не считая goodwill и колоссальной стоимости торговой марки Polaroid) за 73 млн долларов на сторону — спешно созданной Bank One Corp. венчурной конторе One Equity Partners (OEP) без малейшего намека на конкурсную основу.

Впрочем, эти события прямого отношения к теме нашего рассказа уже не имеют: Polaroid угробили задолго до банкротства 2001 года. Односторонняя деловая модель и ошибочная расстановка приоритетов (от научной разработки для требований рынка, а не наоборот), унаследованная компанией от отца-учредителя Эдвина Лэнда, сыграла не последнюю скрипку в крушении Polaroid. Но главная вина лежит на бездарных управленцах, которые не сумели прочувствовать радикальное изменение рыночной конъюнктуры и в оперативном порядке перепрофилировать компанию.

Есть ли у Polaroid будущее после серии банкротств и перепродаж, обрушившихся на компанию с 2001-го по 2008 год? У компании Polaroid будущего, конечно же, нет, зато оно есть у брэнда Polaroid, который новый собственник, кем бы он ни был — Patriarch Partners или Hilco-Gordon Brothers, непременно предоставит в лизинг сторонним производителям. Разумеется, ни о каких технологических прорывах этого брэнда также речи не будет: все больше по мелочам — батареечки там, фотопленочка, фонарики одноразовые, DVD-плееры. Ну и солнцезащитные очки — это святое!

Примечания

1 Действующее предприятие (англ.).

Ты сберег сегодня 1 милливатт?

Опубликовано в журнале "Бизнес-журнал" №6 от 02 Июня 2009 года.

«Два паренька прикатили на велосипедах и сказали, что хотят снять офис в одном из моих зданий в центре Ватерлоо1. Им всего-то и требовалось, что маленькая комнатка и велосипедная стойка, так как привязывать велосипеды к перилам на входе было неудобно. Никогда не забуду нашей встречи. Такие славные ребята! Я понятия не имел, каким бизнесом они занимаются. Мне потом что-то показывали на компьютере, но я все равно ни бельмеса не понял», — так риелтор Манфред Конрад делится с журналистами воспоминаниями о первой встрече с Майком Лазаридисом и Дагом Фрегиным, которые, задействовав государственную субсидию в 15 тысяч долларов, учредили в 1985 году компанию Research In Motion (RIM).

Возможно, читатели обратили внимание на видеорубрику в моем блоге на портале издательского дома «Компьютерра», для которой я еженедельно снимаю короткие презентации гаджетов. Месяц назад мне в руки попало для тестирования весьма странное устройство под названием RIM BlackBerry Curve 8900. Внешне «Блэкберри» напоминал архаичный смартфон — то ли от Nokia (модель E63), то ли от Palm (Treo). Прежде всего бросалась в глаза необычная клавиатура, клавиши которой располагались под углом, заточенным под нажатие большими пальцами, — как у Treo2. В остальном Curve 8900 смотрится в 2009 году откровеннейшим анахронизмом: и по функциональным возможностям, и по дизайну, и по техническим характеристикам. Эдакий неприметный середнячок, на котором никогда не задержится взгляд гаджетомана.