Элияху Голдратт - Цель-3. Необходимо, но не достаточно

• Название: Цель-3. Необходимо, но не достаточно
• Автор: Элияху Голдратт
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2009
• ISBN: 978-966-1503-00-6

Книга «Цель-3. Необходимо, но не достаточно» в форме бизнес-романа увлекательно описывает решение одной из классических проблем современного бизнеса — как сделать, чтобы огромные инвестиции финансов, времени и работы персонала во внедрение современных IT-систем приносили ощутимый результат по ключевым показателям бизнеса.

Внедрение новых технологий, базирующихся на управлении данными, воспринимается бизнесом как необходимое условие успешного развития. Однако, лишь небольшой процент компаний получает от внедрений современных IT-систем ожидаемый прирост заработка. По мнению авторов, причина такого явления состоит в том, что переход на обновленные IT-системы не сопровождается необходимым изменением внутренних правил и политик. Авторы книги, д-р Голдратт и его коллеги, в форме художественного романа описывают логику изменений внутренних процессов, достаточную для того, чтобы улучшенное управление потоками информации начало приносить большую прибыль. Тема развития IT раскрывается на фоне изменений процессов в системе управления цепью снабжения по методике Теории Ограничений Систем (ТОС).

---

— Вы, наверное, задаетесь вопросом, почему я настолько срочно захотел вас увидеть. Я очень признателен вам за то, что вы смогли найти время и приехать сюда так быстро. Мне нужна ваша помощь.

— Должна признаться, мы действительно задаемся этим вопросом, — с улыбкой отвечает Мэгги.

Крейг кивает и продолжает:

— Видите ли, вчера я был на заседании совета директоров. Не могу сказать, что это было приятно. Я не припоминаю, когда меня так пинали в последний раз. И, главное, не понятно, за что.

Причина визита все равно остается для Скотта и Мэгги загадкой. Крейг не похож на человека, который нуждается в сострадании.

— В совете директоров появился новый директор, — продолжает Крейг. — Молодой и напористый товарищ, который думает, что, раскачав лодку, он сможет произвести на всех впечатление.

И в качестве объекта для нападок он выбрал ваш проект. На предыдущем заседании он поднял вопрос о том, что очень много компаний превышают запланированные бюджеты на внедрение систем ERP. У него были данные исследований, на которых он пример за примером показал, как компании переплачивают сотни миллионов долларов. Я тогда заверил его, что мы в число таких компаний не попадаем, и пообещал доложить подробнее на следующем заседании, которое вчера и состоялось.

— Это не должно было занять много времени, так как мы укладываемся и в сроки, и в бюджет, — вставляет Мэгги.

— Именно. Вообще-то, — Крейг подмигивает, — времени ушло больше, поскольку благодаря тебе, Мэгги, проект идет гладко, и я захотел немного похвастаться. Короче, этот проныра выслушал меня до конца, а когда я закончил, нанес свой удар. Своим писклявым голосом он задал всего один вопрос, который до сих пор звучит у меня в голове. Цитирую дословно: «Вы вложили в этот проект триста двадцать миллионов долларов наших денег. Покажите нам, что мы за эти деньги получили».

Крейг замолкает. Повисает неловкое молчание. Крейг делает глубокий вздох и продолжает:

— Все члены совета директоров смотрели на меня и ждали ответа так, будто этот проект не имел к ним никакого отношения. Будто это не они затолкали меня в этот проект и одобрили его. А я просто сидел и молчал, не зная, что ответить.

Его голос становится более жестким:

— И я до сих пор не знаю ответа на этот вопрос. Последнюю фразу Крейг усиливает, опустив свою огромную руку на стол. Размер его руки таков, что удар получается громче, чем можно было бы ожидать.

— Я не понимаю, — Мэгги явно в замешательстве, — в чем тут проблема? У этого проекта с самого начала было твердое бизнес обоснование. И мне кажется, что все приобретения, которые вы сделали с тех пор, только усилили это обоснование. Разве не так?

— Мэгги, когда на флаге написано «покажите нам, что мы за это получили», и все за столом понимают это как «покажите нам чистую прибыль», то есть конкретные цифры в долларах, большая часть нашего чудесного бизнес обоснования просто испаряется.

— Все равно не понимаю, — не унимается Мэгги. Она поворачивается к Скотту: — Ты понимаешь?

— Пока не очень, — признается Скотт.

— Хорошо, — говорит Крейг. — В бизнес обосновании, которое мы с вами вместе делали, есть, например, такой пункт — «Повышение прозрачности операций».

— Я уверена, — вставляет Мэгги, — что когда совет директоров одобрял этот проект, «повышение прозрачности операций» было сильным аргументом.

— Было, — соглашается Крейг. — Ну и что?

— Я подозреваю, — говорит Скотт, — что совет директоров — это не те люди, кому следует показывать, в чем действительно заключается прозрачность операций. То есть показывать весь поток информации и как программа его интегрирует. Как заказ, попадающий в систему в одном офисе продаж, затем…

Крейг не дает ему закончить.

— Скотт, — говорит он резким голосом, — ты же ведь тоже СЕО.

Убедившись, что Скотт его внимательно слушает, Крейг продолжает:

— Что, по-твоему, сделает с тобой твой совет директоров, когда на вопрос о влиянии на чистую прибыль ты начнешь что-то лопотать про поток информации и его интегрирование?

Скотт нервно усмехается, представив себе в уме такую картину.

— Голову снесут в два счета, — признается он.

— Только голову? — интересуется Крейг.

— Ладно, шутки в сторону, — Мэгги нетерпеливо перебивает их. — Разумеется, на уровне совета директоров нельзя пользоваться компьютерным сленгом. Но это не означает, что прозрачность операций — пустой звук. Крейг, ты бы мог привести пример такой прозрачности. Что- то такое, что было бы им понятно.

— Например?

— Например, сокращение времени подготовки квартальной финансовой отчетности, — отвечает Мэгги. — В любой большой компании, и ваша компания не исключение, одной из основных проблем финансовых директоров является требование предоставлять квартальные отчеты как можно быстрее после окончания квартала. Поскольку внедрение учетного модуля во всей вашей компании завершилось пару кварталов назад, вы уже сами видите, как все руководители получают улучшенную финансовую информацию. Мы радикально сократили сроки составления финансовой отчетности — с сорока пяти до десяти дней. Не говоря уже о существенном сокращении затрат и усилий на их составление.

— Хороший пример, — подтверждает Скотт. — Я знаю, что мой совет директоров не захотел бы получать отчеты, к примеру, через полтора месяца после окончания квартала.

Крейг соглашается:

— Вы бы видели их реакцию, когда впервые за все время работы они получили отчеты через две недели после окончания квартала. Они прыгали от радости.

— И что? — наседает Мэгги.

— Я, конечно же, привел им этот убедительный пример. А проныра снова за свое «как это отразилось на прибыли?». Остальные только трусливо кивали.

— Понятно, — говорит Скотт. — Всем нужны фактические данные и как можно быстрее, но мы не знаем, как выразить в долларах эффект от более быстрого предоставления этих данных.

— Вот именно, — соглашается Крейг. — Большая часть нашего первоначального бизнес обоснования как раз и состоит из таких пунктов. Кто будет от них отказываться? Но когда ты спрашиваешь, в чем заключается действительная выгода с точки зрения прибыли, их смысл улетучивается. Понимаете теперь, в чем моя проблема? Меня загнали в угол.

— Но ведь на прибыли это отразилось, — Мэгги не желает сдаваться. — Затраты на подготовку этих отчетов существенно снизились.

— Так ли это? — спрашивает Крейг.

— Конечно, так, — Мэгги что-то ищет в своих бумагах. — Вот, например, затраты на осуществление транзакций. Согласно вашим цифрам, раньше они составляли 12,7 цента на одну транзакцию. Теперь, после внедрения системы ERP, они составляют всего лишь 3,2 цента. Вот вам реальная экономия почти в десять центов на одной транзакции. Теперь умножьте это на количество транзакций, необходимых для составления квартального отчета. Экономия огромная. Это миллионы долларов. Крейг перестает ходить и смотрит на Мэгги.

— Эти центы и их доли, на которые ты ссылаешься, — говорит он со вздохом, — откуда они берутся?

— Из ваших же данных, — отвечает Мэгги.

— Это понятно. Ты ведь знаешь, что эти цифры опираются на тот факт, что наша замечательная система ERP позволяет людям тратить меньше времени на осуществление транзакций?

— Правильно. И это экономия, которую вам дает наша система ERP.

Крейг качает головой:

— Нет здесь никакой экономии. Да, действительно, время на осуществление транзакций сокращается, но людей осталось все равно столько же.

— Как это?

— Мы никого не увольняли. Это действительность, Мэгги. Численность финансового отдела не сократилась.

С горечью в голосе он добавляет:

— У финансистов хорошо получается требовать снижения затрат во всей компании. Но когда дело доходит до них самих, они отстаивают своих людей лучше, чем кто-либо другой. Сколько мы сэкономили? Расходы на зарплату остались на том же уровне.

Пока Мэгги молчит, Крейг продолжает:

— Не следует путать понятия, использующиеся в учете затрат, например, сокращение затрат на одну операцию, с реальным сокращением затрат. Пока численность не уменьшилась, никакого сокращения затрат нет, а значит, нет и влияния на прибыль.

Мэгги чувствует, как ее щеки заливает румянец. Скотт подводит итог:

— Информационный поток налажен, и даже совет директоров этим доволен. Тем не менее, ты не можешь выразить эти улучшения в долларах прибыли. Это один аспект. Другой аспект заключается в том, что облегчение работы офисного персонала — это замечательно, но это никак не сказывается на прибыли, если численность персонала остается той же.

— Точно в яблочко! — соглашается Крейг и снова начинает расхаживать по кабинету. — К слову, о сокращении персонала… Происходит как раз обратное. Сейчас у нас по офису бегает столько технарей, сколько никогда раньше не было. Нам пришлось установить временные фургончики на стоянке, для того чтобы разместить там всех новых людей. Проныра, должно быть, заметил это, когда приезжал на заседание совета директоров. Наверное, именно поэтому он и поднял этот вопрос.