Элияху Голдратт - Цель-3. Необходимо, но не достаточно

• Название: Цель-3. Необходимо, но не достаточно
• Автор: Элияху Голдратт
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2009
• ISBN: 978-966-1503-00-6

Книга «Цель-3. Необходимо, но не достаточно» в форме бизнес-романа увлекательно описывает решение одной из классических проблем современного бизнеса — как сделать, чтобы огромные инвестиции финансов, времени и работы персонала во внедрение современных IT-систем приносили ощутимый результат по ключевым показателям бизнеса.

Внедрение новых технологий, базирующихся на управлении данными, воспринимается бизнесом как необходимое условие успешного развития. Однако, лишь небольшой процент компаний получает от внедрений современных IT-систем ожидаемый прирост заработка. По мнению авторов, причина такого явления состоит в том, что переход на обновленные IT-системы не сопровождается необходимым изменением внутренних правил и политик. Авторы книги, д-р Голдратт и его коллеги, в форме художественного романа описывают логику изменений внутренних процессов, достаточную для того, чтобы улучшенное управление потоками информации начало приносить большую прибыль. Тема развития IT раскрывается на фоне изменений процессов в системе управления цепью снабжения по методике Теории Ограничений Систем (ТОС).

---

Элияху М. Голдратт, Элия Шрагенхайм, Птак А. Керол Цель-3. Необходимо, но не достаточно

Глава 1 24 января 1998 г

— Проходите, прошу вас, — Скотт встает и пожимает руку Джею Джонстону, одному из специалистов отдела продаж.

В своем изысканном костюме невозмутимый Скотт Дункан больше напоминает аристократа, чем простого американского парня, сделавшего блестящую карьеру. В 46 лет он возглавляет одну из наиболее успешных в мире компаний по производству программного обеспечения для компьютеров.

— Присаживайтесь, — говорит Скотт, показывая на противоположную часть кабинета. — Интересно, как обстоят дела с компанией «Алкар»?

Джею становится легче. По слухам, характер разговора с самого начала определяется тем, где ты сидишь в кабинете у Скотта. Тем, кому предлагается сесть напротив огромного письменного стола, предстоит пройти через суровый допрос с детальным расследованием фактов и отразить шквал вопросов. После чего, выжатый, как лимон, вы оказываетесь уже за дверью кабинета. Но если вам предлагают одно из удобных кожаных кресел в другом конце кабинета, то, скорее всего, вам доведется услышать рассказ о том, как вы вписываетесь в глобальную картину. И нет ничего интереснее, чем слушать, как глобальную картину описывает Скотт Дункан. Его поразительная способность делать бизнес прогнозы восхищает не только простых людей, но даже аналитиков с Уолл-стрит. Он разбирается в бизнесе в целом и в информационных технологиях в частности. Залогом доверия к его прогнозам, которые в ином случае могли бы показаться лишь смелыми догадками о развитии новых технологий и их влиянии на рыночные тенденции и потребности, служит его некогда скромная маленькая фирма по производству программного обеспечения, выросшая в гигантскую компанию, рыночная стоимость которой превышает десять миллиардов долларов.

Устроившись в кресле, Джей повторяет вопрос Скотта, пытаясь подобрать наиболее точный и впечатляющий ответ:

— Как обстоят дела с компанией «Алкар»? Мы были в числе девяти компаний, участвовавших в конкурсе за «Алкар». Теперь остались только мы и «ЭфДиПи».

— И что?

— Все идет хорошо.

Оценив выражение лица Скотта, Джей уточняет:

— Мы придерживались нашей обычной тактики, и это сработало.

Если компания хочет выжить на чрезвычайно конкурентном и большом рынке компьютерных систем, у нее должно быть нечто гораздо большее, чем просто хороший продукт. Когда средняя продажа составляет несколько миллионов долларов, а сделки в несколько сотен миллионов — не редкость, крайне важно обладать хорошей тактикой продаж.

В результате упорного труда Скотт выработал уникальную тактику для своих менеджеров по продажам. Он заметил, что компьютерные системы быстро развиваются и охватывают все больше офисной работы, но их быстрое развитие не поддерживается соответствующими стандартами. Скотт нашел способ преобразовать этот характерный недостаток в конкурентное преимущество. Его люди проделывали подготовительную работу еще до того, как клиент обращался к разработчикам программного обеспечения с формальным приглашением на конкурс. Они выявляли «технарей» среди работников клиента — людей, которые обычно занимаются оценкой технических параметров предлагаемых систем. Именно эти профессионалы становились их первоочередной целью.

Пока конкуренты стремились наладить связи с лицами, принимающими решения, люди Скотта были заняты обучением этих «технарей». Они учили не тому, как работает система «БиДжиСофт», а тому, какой в целом должна быть компьютерная система, применимая в данной отрасли, каковы плюсы и минусы различных возможных конфигураций, как распознать, какие пользовательские функции ключевые, а какие — лишь приманка для новичков.

Вся идея заключается в том, что к тому времени, когда будут отобраны сходные предложения и группа экспертов сравнит предлагаемые варианты в поиске наиболее подходящего, внедренное людьми Скотта «ноу-хау» будет уже принято за стандарт. Там, где вообще не существует настоящих стандартов, у компании Скотта появляется весомое преимущество.

Скотт смотрит на экран компьютера:

— Насколько я вижу, перед принятием окончательного решения компанию «ЭфДиПи» вынудили добавить намного больше дополнительных функций в модуль ввода заказов.

— Да, — улыбается Джей. — Их первые две пробы закончились полным провалом. А вчера у них был последний шанс показать улучшенный процесс обработки финансовых данных. Говорят, они здорово опозорились. Я думаю, «Алкар» держит их в числе участников конкурса лишь для того, чтобы вынудить нас пойти на уступки.

— И как у нас дела на этом фронте?

— Лучше, чем мы ожидали. Бюджет утвердили, и мы согласовали количество параллельных пользователей. Насколько я понимаю, «КейПиАй Солюшнз» завершили переговоры о поддержке процесса внедрения, — Джей наклоняется вперед и тихо добавляет: — А мы еще даже не применили наше тайное оружие — возможность выставлять счета за текущее обслуживание по каждому модулю отдельно.

С уверенностью в голосе он продолжает:

— В следующий понедельник у нас состоится встреча для окончательного обсуждения всех деталей. Я надеюсь, все пройдет гладко.

Скотт улыбается. Он ждет, пока Джей посмотрит ему в глаза, и тихо спрашивает:

— Если все идет так хорошо, почему тогда в вашем отчете о продажах… — он медлит несколько секунд, а затем продолжает еще тише: — Вы оцениваете вероятность завершения этой сделки в текущем квартале только на 50 %?

Джей начинает нервно ерзать.

— Это лишь из-за того, что… — он не успевает закончить предложение.

— Вы ожидаете от «ЭфДиПи» каких-либо сюрпризов? Встречных ударов в самый последний момент? — пытается помочь ему Скотт.

— Нет, не совсем. На мой взгляд, с этим «ЭфДиПи» уже опоздали. На текущем этапе им уже ничто не поможет. Это не имеет никакого отношения ни к «ЭфДиПи», ни к клиенту, просто я…

Джею явно не по себе. Но он все же собирается с духом и продолжает:

— Просто я думал, что вы хотите, чтобы мы были осмотрительны.

— Вы имеете в виду мое печально известное первое правило? Мой принцип «будьте параноиками»?

— Верно, — робко отвечает Джей.

— Значит, в ваших отчетах о продажах, которые, как вам известно, я читаю, вы пытаетесь быть параноиком?

— Да.

Улыбаясь, Скотт откидывается назад.

— Джей, — говорит он, — если вы хотите мне угодить, имейте в виду, что в моем словаре фраза «быть параноиком» имеет значение, весьма отличное от общепринятого. На мой взгляд, большинство людей путают выражение «быть параноиком» с тем, что я называю «быть недальновидным». Знаете ли вы, как трудно в действительности быть параноиком? — он замолкает, как будто ожидая ответа.

Джей благоразумно молчит.

— Если вы хотите быть параноиком, вы должны постоянно оценивать, как ваши действия сказываются на глобальной ситуации. Это означает, что вам, прежде всего, следует неустанно развивать глубокое понимание того, какова глобальная ситуация на самом деле. Понимаете?

Джей в замешательстве.

— Хотите, чтобы я объяснил?

— Да, если можно, — быстро отвечает Джей.

Он готовится к тому, о чем был много наслышан. Все говорили о личных беседах с легендарным СЕО, в которых тот раскрывал свои новые воззрения на компанию. Во всяком случае, так утверждал каждый, кому посчастливилось извлечь пользу из таких личных бесед со Скоттом.

— У вас есть опционы компании, — говорит Скотт.

— У меня также есть несколько акций, — с готовностью добавляет Джей, зная, что это никак не повредит.

— Так вы, вероятно, знаете их котировки?

— Сегодня утром их стоимость составляла семьдесят шесть и пять восьмых. Выросли примерно на полпункта, — Джей рад лишний раз продемонстрировать свою гордость за компанию.

— Я вижу, что вы в курсе дел, — подтверждает Скотт кивком головы. — А вы заметили разницу между нашими акциями и акциями других солидных компаний, таких, как «ДжиЭм» (GM) или «ДжиИ» (GE)?

— Котировки наших акций растут быстрее, — не мешкая, отвечает Джей.

— В течение последнего года не намного, — поправляет Скотт. — Но речь не об этом. Чем еще наша компания радикально отличается от других компаний в категории «голубых фишек»?

Скотту очевидно, что Джей этого не знает.

— Одним из факторов, определяющих стоимость компании, является ее прибыль, — терпеливо объясняет Скотт. — Рыночная стоимость большинства компаний определяется как их годовая прибыль, увеличенная в 10–25 раз. Это так называемый мультипликатор. В восьмидесятых годах у одной группы компаний на протяжении какого-то времени мультипликаторы были беспрецедентно высокими. Эти компании относились к новой отрасли — генетике. В то время создалось впечатление, что с этой новой технологией можно быстро разбогатеть. Мультипликаторы этих компаний доходили до сорока!