Джон Бирн - Джек. Мои годы в GE

• Название: Джек. Мои годы в GE
• Автор: Джон Бирн
• Издательство: Манн, Иванов и Фербер,
• Жанр: Биографии и Мемуары
• Год: 2007
• ISBN: 5-902862-24-8, 0-446-69068-6

Его называли самым жестким боссом в мире. А потом журнал Fortune присвоил ему титул "Менеджер столетия". За двадцать лет у штурвала General Electric Джек Уэлч опроверг традиционные представления и превратил стареющего колосса в конкурентоспособную, активно растущую и новаторскую компанию. Эта выдающаяся автобиография соответствует классическим канонам деловой литературы, и стала бестселлером по версии газеты New York Times. Джек Уэлч знакомит нас с событиями своей удивительной жизни — от детства в рабочей семье до управления самой успешной компанией мира. Автор рассказывает о глубоко личных событиях и переживаниях с характерными для него энтузиазмом и откровенностью. И хотя в этой книге идет речь о многомиллиардных сделках и напряженных корпоративных конфликтах, главное в ней — люди. Автор построил свою карьеру на том, что требовал только лучшего от других и от себя самого. Прочтите книгу и найдите в себе силы для изменений к лучшему.

---

Центральный офис уже много лет получал довольно оптимистичные оценки направления бытовой техники, которое пользовалось доверием и поддержкой целой армии экономистов, стратегических планировщиков и финансистов в Луисвилле. Они не хотели признать, что условия быстро меняются и о послевоенном росте скоро придется забыть. В этом они были не одиноки: большинство американских производственных компаний тоже расчитывали на продолжение роста.

Руководящая команда отделения бытовой техники в Луисвилле переехала из производственно-конструкторского центра в офис, расположенный за восемь километров от него, на последнем этаже 15-этажного здания. Этим переездом руководители как бы подчеркнули разницу в своем положении: они сидели в «башне из слоновой кости», а работяги собирали в «Парке» технику.

Я вооружился результатами проведенного моей группой анализа и отправился к Дэнсу с рекомендацией провести значительные сокращения в отделении, которым он руководил много лет. Вопреки моим ожиданиям, он не стал спорить и одобрил мой план. Может быть, Дэне решил, что эти рекомендации — очередное подтверждение моей опрометчивости.

Нам пришлось действовать быстро. Чтобы повысить конкурентоспособность, мы значительно сократили персонал и отказались от планов постройки дополнительных промышленных парков.

Жители Луисвилля встретили эти сокращения в штыки. К счастью, у меня был союзник — Дик Донеган, руководитель отделения бытовой техники, назначенный Дэнсом и Голтом. Он согласился с нашими планами и нашел в себе мужество выполнять их. Эти мучительные изменения в промышленном парке не решили всех проблем с расходами, но улучшили финансовые показатели подразделения и помогли ему двигаться вперед.

С тех пор в этом подразделении продолжаются реформы. Если в 1977 году в нем работали 47 000 сотрудников, то сейчас его численность сократилась более чем наполовину — до 19 800. Сокращения — ужасная мера, так как из-за изменений в условиях конкуренции под ударом оказываются не только лентяи, но и трудолюбивые сотрудники. Но в сложных направлениях бизнеса эти изменения никогда не кончаются. В начале 1980-х годов меня все время спрашивали: «Но теперь-то все уже кончилось?»

К сожалению, это никогда не кончается.

Многие продукты, которые стимулировали послевоенный бум, потом превратились в безликие товары, приносящие ничтожную прибыль на медленнорастущих рынках. Многие конкуренты — от Philco (принадлежавшего Ford Motor) и Frigidaire (которая принадлежала GM) до Westinghouse — отказались от бытовой техники. A GE решила продолжать борьбу в этой трудной отрасли, перенеся производство многих товаров за пределы США. За двадцать лет средняя цена холодильника снизилась с $1000–1200 в 1980 году до $300–500.

Единственным плюсом этой отрасли с жестокой конкуренцией стало то, что до сих пор азиатским соперникам почти не удавалось осуществлять удачные вылазки на рынок США, в отличие, например, от автомобильной промышленности, где постоянное повышение цен привлекло ряд конкурентов из-за границы.

* * *

Изо всех отделений сектора, перешедшего под мое руководство в 1977 году, самым перспективным мне казалось GE Credit. Во многом оно напомнило мне о прежнем состоянии отделения пластмасс: GE Credit тоже было на последних ролях в компании, и я чувствовал, что в нем есть потенциал роста.

Никто не уделял особого внимания GE Credit — «сироте» в промышленной компании. Это направление возникло в GE в 1933 году почти случайно: чтобы помочь своим дилерам продавать холодильники и плиты в разгар Великой депрессии, компания стала предоставлять кредиты покупателям. Так как большинство этих дилеров продавали еще и мебель, GE стала предоставлять кредиты и на нее. В первые двадцать лет — с 1930-х до 1950-х годов — деятельность отделения ограничивалась этими кредитами. Затем к ним добавилось направлен и е Yellow Iron, которое занималось лизингом строительного оборудования Caterpillar. И только в конце 1960-х мы включили в программу лизинга и другое оборудование.

К концу 1970-х годов GE Credit оставалось небольшим подразделением, несмотря на широкий спектр услуг, куда входило финансирование строительства сборных домов и коммерческой недвижимости, вторичной ипотеки, займов для промышленных предприятий, аренды производственных площадей и кредитные карты под частными марками.

Тогда я не разбирался в финансовых тонкостях, и по моей просьбе сотрудники подготовили пособие с объяснениями финансового жаргона для неспециалиста. Оно мне очень помогло, хотя я в шутку называл его «финансы для самых маленьких». Чтобы уверенно общаться со специалистами в этой отрасли, я проштудировал это пособие так, как будто опять готовился к защите диссертации.

Интуиция подсказывала мне, что в этом бизнесе легче зарабатывать деньги, чем в привычных для меня промышленных направлениях. Не нужно было делать крупные инвестиции в НИОКР, строить фабрики и день за днем гнуть металл. В этом бизнесе на первое место выходил интеллектуальный капитал — ум и изобретательность людей, которые нужно было усилить финансовыми ресурсами GE. Я считал, что это направление может стать «золотым дном».

Разницу между финансовым и промышленным направлениями очевиднее всего показывала прибыль в расчете на сотрудника. Чистая прибыль GE Credit в 1977 году составила $67 млн. при числе сотрудников менее 7000. А более 47 000 человек, работавших в направлении бытовой техники, заработали всего $100 млн.

Это соотношение стало для меня в 1977-м настоящим откровением. Ведь я был инженером-химиком и раньше разбирался только в производстве.

В конце 1970-х подразделение GE Credit показывало неплохие результаты, добиваясь повышения прибылей и ежегодного роста. Но я считал, что оно может расти гораздо быстрее. На первых встречах с его руководителями весной 1978 года меня ждало разочарование. Собрав в одном зале менеджеров нескольких уровней, я расспрашивал их о тонкостях этого бизнеса. «Представим, что мы в школе, — говорил я. — Объясните мне основы».

Мне особенно запомнился случай, когда я задал довольно простой вопрос одному из руководителей страхового направления. Когда он использовал пару незнакомых терминов во время презентации, я прервал его вопросом: «Какая разница между факультативным и договорным страхованием?» Он пустился в невразумительные объяснения, а через несколько минут раздраженно выпалил: «Я не могу научить вас за пять минут тому, чему сам учился двадцать пять лет!»

Конечно, после этого надолго он у нас не задержался.

И хотя подобное случалось в GE Credit сплошь и рядом, подразделение зарабатывало неплохие деньги. И я подумал, что с сотрудниками класса А его потенциал возрос бы во много раз.

Иными словами, деньги сами плыли нам в руки, но подразделению не хватало сотрудников высокого класса, чтобы воспользоваться этими возможностями. Тогда во главе GE Credit стоял Джон Стейнджер, который умел заключать выгодные сделки благодаря своей проницательности. Но он следовал правилам системы и не хотел идти на риск. Поэтому Джон чаще всего принимал на работу людей, которых ему рекомендовали, и не знал талантливых сотрудников во многих других отделениях компании.

Весной 1978 года на совещании, посвященном оценке персонала (Сессии Си) я выразил сомнение в квалификации менеджеров GE Credit. Первый день прошел бурно. После оценки мы пригласили этих менеджеров в клуб, чтобы познакомиться с ними в неформальной обстановке. Но наше впечатление от них не улучшилось.

Проницательности в денежных делах Стейнджеру было не занимать; оставалось подобрать ему более способных сотрудников. После этого дела подразделения пошли в гору. За два года мы сменили более половины руководящей команды в GE Credit. Многие новые менеджеры пришли из других отделений компании или со значительным повышением; все они помогли преобразовать GE Credit.

Особенно выделялся один из руководителей GE Credit — Ларри Боссиди. Этот откровенный, толковый, остроумный человек с быстрой речью возглавлял направление коммерческого и промышленного финансирования. Познакомившись с Ларри, я подумал: «Откуда ты взялся?»

Это произошло в начале 1978 года на Гавайях на встрече менеджеров GE Credit. Мы начали играть в пинг-понг на столике под открытым небом и вошли в такой азарт, будто от исхода игры зависела наша жизнь: обливаясь потом, мы изо всех сил били по белому мячику и поминутно ныряли в кусты, чтобы его достать. Наконец Каролин позвала меня с балкона в отеле и напомнила, что пора собираться на самолет. Мне не хотелось уезжать. Я был в восхищении от энергии и духа соперничества Ларри.

После игры я никак не мог с ним расстаться. Меня поразили его острый ум и проницательные замечания, которые перекликались с моими мыслями о недостаточном качестве менеджеров среднего звена в GE Credit. Только я начал думать, что нашел новую звезду, как Ларри меня обескуражил. Он признался, что сейчас готов уйти в компанию Lone Star Cement. Бюрократизм в GE угнетал его не меньше, чем меня много лет назад.