Джон Бирн - Джек. Мои годы в GE

• Название: Джек. Мои годы в GE
• Автор: Джон Бирн
• Издательство: Манн, Иванов и Фербер,
• Жанр: Биографии и Мемуары
• Год: 2007
• ISBN: 5-902862-24-8, 0-446-69068-6

Его называли самым жестким боссом в мире. А потом журнал Fortune присвоил ему титул "Менеджер столетия". За двадцать лет у штурвала General Electric Джек Уэлч опроверг традиционные представления и превратил стареющего колосса в конкурентоспособную, активно растущую и новаторскую компанию. Эта выдающаяся автобиография соответствует классическим канонам деловой литературы, и стала бестселлером по версии газеты New York Times. Джек Уэлч знакомит нас с событиями своей удивительной жизни — от детства в рабочей семье до управления самой успешной компанией мира. Автор рассказывает о глубоко личных событиях и переживаниях с характерными для него энтузиазмом и откровенностью. И хотя в этой книге идет речь о многомиллиардных сделках и напряженных корпоративных конфликтах, главное в ней — люди. Автор построил свою карьеру на том, что требовал только лучшего от других и от себя самого. Прочтите книгу и найдите в себе силы для изменений к лучшему.

---

Я гордился тем, что мне удалось заманить его обратно в компанию. Этот человек безупречно выглядел, одевался со вкусом, умел выражать свои мысли и производил прекрасное впечатление при первой встрече. Когда-то он ушел из GE на более высокую позицию в химической отрасли, что внушило мне еще большее уважение к нему. Чтобы вернуть его с назначением на пост вице-президента, мне пришлось постараться и получить разрешение HR-отдела компании, а также Герма и Реджа.

Но вскоре я понял, что новый руководитель не справляется с работой. Впечатление пятнадцатилетней давности оказалось ложным. Надо было как-то исправлять ситуацию, и передо мной встала сложная дилемма. Я думал, что вхожу в число кандидатов на место Реджа. Назначив человека со стороны, я пренебрег советами HR-директора Роя Джонсона, который всегда отдавал предпочтение внутренним кандидатам, и эта ошибка могла стоить мне карьеры.

Через полгода мне пришлось ехать в центральный офис и докладывать Рою Джонсону, Герму Вайссу и Реджу Джонсу, что я совершил промах и с новым менеджером придется расстаться. Задача была не из легких. Во-первых, я пошел против системы; во-вторых, не нанял своего друга, который ожидал этого назначения и, как уже стало ясно, заслуживал его. Мне было стыдно, что я назначил человека на должность, которая ему явно не подходила.

Герм постарался меня подбодрить: «Вы сделали ошибку. Я рад, что вы быстро решили ее исправить». Редж ограничился кратким: «Согласен». А Джонсон пополнил свою коллекцию примеров моей незрелости.

* * *

Холт и Фарнсуорт не только были хорошими людьми, но и прекрасно разбирались в тонкостях системы GE. Они помогли мне по-настоящему понять, как работает «традиционная GE», позволив мне впервые заглянуть за кулисы этого другого мира.

С Холтом связано множество интересных историй. Больше всего мне нравится случай с оценкой сотрудников в Форт-Уэйне. Тогда Фред зачитал хвалебный отзыв о работе одного сотрудника, которого я знал.

— Фред, как вы могли такое написать? Мы оба знаем, что он работает плохо. Эта оценка — полная ерунда.

К моему удивлению, Фред согласился.

— Хотите увидеть реальную оценку? — спросил он. — Я не могу отослать ее в центральный офис. Там потребуют, чтобы я немедленно выкинул его из компании.

И в этом Фред был не одинок. Так было принято. Никто не хотел сообщать людям плохие новости. Защищая тех, кто не справлялся с работой, руководители думали, что проявляют доброту. Заполняя бланк оценки собственной работы, сотрудник обычно писал, что его карьерная цель — как минимум занять должность своего начальника. А начальник обычно добавлял: «Имеет достаточную квалификацию для перехода на следующий уровень», даже если они оба знали, что это не так.

В начале 1980-х, столкнувшись с необходимостью сокращений, я расхлебывал последствия таких благожелательных оценок персонала. Ложная доброта только сбивала людей с толку, и увольнение становилось для них громом среди ясного неба.

Работая с Джорджем Фарнсуортом, я тщательно изучил направление полупроводников, и оно мне не понравилось, несмотря на быстрый рост. Мне не нравились его цикличность и аппетит к капиталовложениям. Но избавиться от него мне удалось лишь через десять лет.

* * *

В 1971–1977 годах сфера моих обязанностей постоянно расширялась: поруководив 100-миллионным бизнесом, я возглавил подразделение с оборотом вчетверо большим, а затем — группу с продажами в $2 млрд. По ходу дела я приобрел значительный опыт. Я усвоил, как важно отбирать людей — поддерживать лучших и избавляться от слабейших. Я научился поддерживать бурно растущие подразделения — например, медицинскую аппаратуру и пластмассы — и выжимать все возможное из подразделений с медленным ростом.

В конце 1977 года Редж позвонил мне в Питтсфилд и пригласил меня в центральный офис для срочного разговора. Я приехал на следующее утро.

«Джек, я вас очень уважаю, — начал Редж, — но вы не понимаете General Electric. Пока что вы видели только 10 % компании, но GE гораздо больше. У меня есть для вас новая работа — руководитель сектора потребительских товаров. Но для этого вам нужно переехать в Фэрфилд. Вы уже не можете быть «большой рыбой в маленьком пруду». Если вы хотите расти дальше, вам придется перебраться сюда».

Я был в восторге от нового назначения, хотя нам предстояло покинуть Питтсфилд. Каролин хотела перейти к следующему этапу жизни. Она считала, что переезд поможет повзрослеть нашим четверым детям.

Кэти и Джон уже учились в старших классах, Энн — в девятом, а Марк — в пятом. Я работал безумно много, но у нас была дружная семья. Во время зимних каникул мы уезжали на неделю кататься на лыжах, а каждое лето на две недели арендовали дом на Кейп-Код.

Признаюсь, мне трудно было полностью отвлечься от работы во время отпуска. На Кейп-Код я пару раз в день тайком сбегал с пляжа к телефону-автомату, чтобы узнать, как идут дела в офисе. А в зимний отпуск проделывал то же самое на лыжной базе.

Тем не менее эти отпуска позволяли нам побыть вместе. Мы занимались разными видами спорта и часами играли в настольные игры. Я подзадоривал детей, чтобы игры были веселее и активнее, а когда мы возвращались домой, вырезал на деревянных табличках титулы «Лучший спортсмен», «Лучший игрок в мини-гольф» и выдавал их детям. Наверное, так я пытался копировать мамины методы воспитания. Некоторые из моих детей терпеть не могли проигрывать, совсем как я в их возрасте.

Новость о переезде их не обрадовала, что вполне естественно. Они привыкли к Питтсфилду и не хотели покидать школу и многочисленных друзей.

Впрочем, им не всегда было легко. Однажды утром мой сын Джон ехал в школьном автобусе. На остановке зашел его одноклассник и неожиданно набросился на него с кулаками. Их быстро растащили, но бедняга Джон — тогда ему было всего восемь или девять лет — не понимал, в чем дело.

Когда вечером он рассказал эту историю за ужином, я объяснил, что попросил отца того мальчика покинуть GE. Мы все очень переживали за Джона — особенно я. Этот случай запомнился мне на всю жизнь.

Я был рад смене обстановки, но мне тоже было грустно расставаться с Питтсфилдом. Чтобы сохранить какую-то связь с этим городом, перед отъездом я купил около двух гектаров недорогой земли на вершине горы. Уезжая из Питтсфилда в набитой доверху вещами машине, мы остановились в офисе местного агента по торговле недвижимостью, чтобы оформить сделку. От этого мне стало как-то легче.

Получив это повышение, я поднялся в организации на уровень руководителя сектора. Иерархическая лестница в GE была весьма причудливой, как государственный чиновничий аппарат, с 29 уровнями и десятками должностей: от руководителя лаборатории до руководителя отделения, подсекции, секции и отдела, а затем — подразделения и группы. Руководители секторов находились на 27-м уровне — всего в двух шагах от 29-го, который занимал Редж.

Так я стал кандидатом на место Реджа. Я радовался новым возможностям, но не был уверен, что бюрократия Фэрфилда нормально воспримет мой стиль работы.

Глава 6 В океане большого бизнеса

Ранним декабрьским утром 1977 года я проехал мимо охранника у парадных ворот штаб-квартиры GE в Фэрфилде, заехал в подземный гараж, припарковался на свободном месте, поднялся на третий этаж западного здания и вошел в угловой кабинет со стеклянной дверью. На другом конце коридора был расположен кабинет Реджа Джонса, председателя совета директоров.

В штаб-квартире царила сдержанная атмосфера, холодная и неприветливая. В ней работали сотни людей, и знал я далеко не всех. Рубен Гутофф, когда-то убедивший меня остаться в GE, уже ушел из компании за два года до того — в конце 1975-го. У меня не было секретаря, мне выделили лишь трех менеджеров, которые до этого подчинялись одному из моих главных соперников в соревновании за место Реджа.

Пока что я встретил только два знакомых дружелюбных лица. Главным технологом здесь работал Чарли Рид, оказавший мне большую поддержку, когда по моей вине произошел взрыв на заводе в Питтсфилде. А в отделе стратегического планирования я встретил Майка Аллена, бывшего консультанта McKinsey, с которым я познакомился еще в отделении пластмасс. Но каждый из них был поглощен своей собственной работой.

Мое одиночество усугубила еще и потеря давнего соратника и близкого друга. В 1976 году от рака легких умер Герм Вайсе. Долгое время он оставался для меня единственным связующим звеном с верхушкой корпорации. Герм в последний раз проявил свою поддержку в июле, пройдя со мной три лунки во время игры совета директоров в гольф. А через шесть недель — в сентябре 1976 года — он умер. Потом я узнал, что в один из последних дней он попросил Реджа проследить за мной: «Этот человек далеко пойдет».

Мне было очень одиноко. Я чувствовал себя даже не маленькой рыбкой в большом пруду, а мальком в океане. Конечно, я многократно бывал в Фэрфилде и до этого, но, закончив презентацию бизнес-плана или подав заявку на выделение средств на строительство нового завода, всегда с облегчением возвращался в Питтсфилд.