Мэри Кэй Эш - Mary Kay®:путь к успеху

• Название: Mary Kay®:путь к успеху
• Автор: Мэри Кэй Эш
• Издательство: МаннИвановФерберc6375fab-68f1-102b-94c2-fc330996d25d
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2009
• ISBN: 978-5-91657-023-6, 978-5-91657-071-7

 Сорок пять лет назад американка Мэри Кэй Эш открыла собственный маленький бизнес. Сегодня компания Магу Кау – гигантская косметическая империя с двухмиллиардным оборотом, действующая по принципу прямых продаж, объединяющая более 1,8 миллиона женщин-консультантов по всему миру. Хроника становления компании вошла в число двадцати «Самых известных историй делового мира», изданных журналом Forbes.

Эта книга – принципы ведения дел и постулаты корпоративной культуры, благодаря которым Мэри Кэй Эш неоднократно была названа одной из самых успешных женщин в американском бизнесе, вошла в список 25 наиболее влиятельных женщин Америки и даже удостоилась титула "Женщина века".

Книга рекомендуется собственникам бизнеса, менеджерам, начинающим предпринимателям, а также слушателям программ МВА.

---

Эта система очень эффективна. Интересно наблюдать, как с годами наши сотрудники поднимаются по карьерной лестнице.

Такие возможности для индивидуального роста способствуют созданию здоровой атмосферы, которая поощряет сотрудников ориентироваться на длительную работу в компании. Новичкам сразу становится ясно, что им не придется всегда оставаться на одной и той же позиции. Это позволяет человеку надеяться, что он не останется в той же должности в ближайшие пять лет, если, конечно, сам этого не захочет. Упаковщик на складе, бухгалтер или программист имеют возможность найти себе другую работу внутри компании, если они чувствуют себя некомфортно на нынешней должности. Если человек хочет усовершенствовать свои навыки и расширить знания о том, как работает компания, для этого существует множество должностей. Нужно лишь оглянуться вокруг себя в поисках позиции, для занятия которой он действительно обладает соответствующей квалификацией. Такая система до минимума снижает текучесть кадров. Потратив несколько месяцев на обучение сотрудника, мы понимаем, что его потеря обойдется нам слишком дорого.

Система также вызывает "эффект домино". Например, когда открывается вакансия на руководящую позицию, на нее могут претендовать четырнадцать человек. После того как кого-то из них выберут, на его освободившееся место будут претендовать восемнадцать других сотрудников. Когда и эту вакансию займут, возможно, кто-то из сотрудников будет принят на его бывшую должность, и т. д. Толкните одну костяшку домино, и за ней последуют еще пять-шесть. По мере того как закрывается одна вакансия, открываются другие, располагающиеся ниже в корпоративной иерархии.

Мы зачастую обучаем людей нескольким смежным профессиям, так что они после этого могут выполнять несколько видов работ. Для такого человека облегчается задача получения квалификации в нескольких областях. Например, на производстве все рабочие регулярно перемещаются с одного вида работы на другую, так что в результате каждый из них может выполнять любую работу в отделе. Таким образом, отпадает необходимость постоянно выполнять рутинную работу. Также уменьшается количество прогулов, а когда ктото болен, мы имеем возможность гибкого перераспределения рабочих задач. В течение года новый работник на производстве может попробовать несколько различных видов деятельности и достичь в каждом из них приемлемого уровня компетенции. Если человек, работающий на укупорочной машине, отсутствует, мы можем назначить кого-нибудь другого для выполнения его функ ций. Не имея такой системы дублирования функций, мы могли бы столкнуться с серьезными проблемами на производстве. Представьте, какой простой мог бы произойти из-за эпидемии гриппа, если бы несколько ключевых работников одновременно не вышли на работу, и некем было бы их заменить.

Сегодня Mary Kay® разрабатывает, тестирует, производит и упаковывает бол´ ьшую часть продукции на своем современном производственном предприятии в Далласе (США). На этом заводе площадью 430 000 квадратных футов находится 35 технологических аппаратов и 27 упаковочных линий, способных производить около миллиона единиц продукции в день. Производственные линии работают 24 часа в сутки, 6 дней в неделю, при этом нашими важнейшими приоритетами являются безопасность и превосходное качество. В 2006 году Mary Kay® открыла второе производственное предприятие в Китае, которое выпускает продукцию для потребителей в этом регионе.

Хороший руководитель готовит свою смену

Для продвижения руководителя по службе необходимо, чтобы был человек, дублирующий его функции и способный его заменить. Каждый руководитель понимает, что его повышение отчасти зависит от того, насколько хорошо он обучает других, чтобы в будущем они могли занять его позицию. Если нет никого, кто мог бы выполнять обязанности этого руководителя, мы вряд ли сможем продвинуть его на вышестоящую позицию. Таким образом, каждый должен понимать, что в компании нет незаменимых людей, и человек, который пытается стать незаменимым, не обучая сотрудников себе на смену, на самом деле снижает вероятность своего собственного продвижения. Самое главное в совершенствовании организационной структуры компании – это команда руководителей, осознающих важность развития конкуренции среди тех, кто рано или поздно должен занять их место. И чем лучше работают эти люди, тем большей благодарности заслуживает руководитель. Разумеется, иногда на пути у некоторых руководителей встает их самолюбие. Из-за чувства неуверенности они опасаются подготавливать себе замену. Однако они весьма недальновидны и не понимают того, что в компании ограничение возможности повышения для кого-то другого создает серьезные помехи для собственного продвижения по службе.

Ищите содействие на каждом уровне

Опытные работники полезны для каждого руководителя. Я считаю правильным давать понять такому человеку, насколько он ценен: «Мне необходима ваша помощь, без вас я не могу эффективно выполнять свою работу». Всегда хорошо прибегнуть к помощи опытных коллег. В то же время руководитель должен стремиться к повышению своей компетенции и посещать дополнительные занятия по соответствующим предметам с целью повышения своего собственного профессионализма.

Меня иногда спрашивают, считаю ли я, что женщина должна отказаться от повышения, признав, что не сможет вынести давления, которое предполагает соответствующая должность. Если требования к данной должности значительно превышают ее способности, я вынуждена ответить утвердительно. Но в большинстве случаев вышестоящая должность вполне ей по силам. При условии терпения, честности и усердного труда женщины могут найти людей, которые охотно им помогут.

Будем надеяться, что все компании понимают, что среди их сотрудников есть немало талантливых женщин и что они представляют собой ресурс для выдвижения на руководящие позиции. Возможно, когда компании действительно это поймут, они обратят особое внимание на качество, называемое женской интуицией, и будут приветствовать новый взгляд на вещи, который эта черта может привнести в работу на руководящей должности. Хотя в прошлом это качество считалось неуловимым, ученые-когнитологи[8] и другие эксперты в этой области сегодня признают, что интуиция является высокоразвитым мыслительным процессом.

Она не возникает из ниоткуда – это сочетание наблюдения, синтеза и воспоминания о бесчисленных моделях человеческого поведения. Интуитивно что-то знать – значит точно предсказывать допустимые последствия. Женщины в этом отношении более искусны, чем мужчины. Кажется, что они знают, как будут чувствовать себя и реагировать другие люди.

В хорошо управляемой компании, которая предоставляет равные возможности продвижения для всех своих сотрудников, лучшие из них всегда оказываются на высших ступенях корпоративной лестницы. Недавнее исследование лучше всего управляющихся американских компаний показало, что их структура организована таким образом, что лучшим работникам гарантируется продвижение на должности топ-менеджеров. Я расцениваю как признак слабости тот факт, что компания не в состоянии сформировать руководящее звено из собственных сотрудников. Ничто не готовит человека лучше к выполнению обязанностей на руководящей должности, чем практика на рабочем месте в той же компании.

Формируйте руководство из людей внутри организации

Каждый индивидуальный предприниматель у нас начинает одинаково – с позиции Независимого Консультанта по красоте. Мы ни для кого не делаем исключений. В 1967 году, спустя четыре года после основания компании, группа бизнесменов предложила нам 100 тысяч долларов за право эксклюзивной франшизы[9] в Бирмингеме (Алабама). Хотя для нас в тот момент это были очень большие деньги, мы откло нили их пред ложение. В другой раз несколько менеджеров из компании-конкурента обратились к нам с предложением взять их на ключевые позиции. Они хотели сразу стать Лидерами бизнес-групп, однако мы сообщили им, что им придется начать так же, как и всем остальным, в качестве Консультантов по красоте.

– Но, Мэри Кэй, – возразили они, – мы занимаемся наймом людей, их обучением и управлением дольше, чем вы – своим бизнесом.

– Если вы действительно так хороши, как говорите, – объяснила я, – у вас займет не больше полугода изучение нашей продукции, наших принципов и маркетингового плана. Затем вы можете начать создавать и обучать свои собственные команды. Однако моральный дух Независимых Консультантов пострадает, если мы пригласим людей извне на позиции Лидеров бизнесгрупп.

Эти женщины не захотели начинать Консультантами по красоте, и, несмотря на то что они казались очень компетентными, мы отказались принять их предложение.

Я знаю другую компанию, занимающуюся прямыми продажами, которой предложили 50 тысяч долларов за франшизу в одном из городов, где деятельность компании была наиболее успешна. Президент компании предложил менеджеру этого участка выплатить данную сумму, сказав, что в противном случае франшиза будет продана. Участок, который демонстрировал лучшие показатели продаж в компании, был разорен, и этот менеджер уволился. Затем слухи о произошедшем распространились среди других сотрудников, занимавшихся продажами, после чего почти все они также уволились. Для компании, работающей в сфере прямых продаж, ничто не может заменить формирования руководящего звена из людей внутри компании.