Мэри Кэй Эш - Mary Kay®:путь к успеху

• Название: Mary Kay®:путь к успеху
• Автор: Мэри Кэй Эш
• Издательство: МаннИвановФерберc6375fab-68f1-102b-94c2-fc330996d25d
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2009
• ISBN: 978-5-91657-023-6, 978-5-91657-071-7

 Сорок пять лет назад американка Мэри Кэй Эш открыла собственный маленький бизнес. Сегодня компания Магу Кау – гигантская косметическая империя с двухмиллиардным оборотом, действующая по принципу прямых продаж, объединяющая более 1,8 миллиона женщин-консультантов по всему миру. Хроника становления компании вошла в число двадцати «Самых известных историй делового мира», изданных журналом Forbes.

Эта книга – принципы ведения дел и постулаты корпоративной культуры, благодаря которым Мэри Кэй Эш неоднократно была названа одной из самых успешных женщин в американском бизнесе, вошла в список 25 наиболее влиятельных женщин Америки и даже удостоилась титула "Женщина века".

Книга рекомендуется собственникам бизнеса, менеджерам, начинающим предпринимателям, а также слушателям программ МВА.

---

За последние двадцать лет в маркетинговый план Mary Kay® не было внесено существенных корректировок. В то время как компании-конкуренты предлагают сотни или даже тысячи наименований продукции, мы всегда стремимся ограничить наш ассортимент, с тем чтобы Независимые Консультанты могли досконально изучить все особенности каждой разновидности товара.

Нашей целью является обеспечение Независимых Консультантов конкурентоспособной продукцией, которая находится в русле модных тенденций и соответствует динамично меняющейся рыночной среде. Для достижения этой цели наши сотрудники, занимающиеся исследованиями и разработкой новых продуктов, совершенствуют технологии для создания новых уникальных продуктов или улучшения существующих. При этом наша продуктовая линейка остается настолько простой, насколько это возможно. Независимо от того, модернизируется существующий продукт или создается новый, нашей целью является описание продукта и его преимуществ максимально понятно для Независимых Консультантов. Это дает нам уверенность в том, что консультанты твердо знают всю необходимую информацию о продукте и не испытывают сложностей при объяснении клиентам его преимуществ.

Когда мы внедряем новый продукт, мы часто призываем Независимых Консультантов вносить свои предложения. Имея сотни тысяч Независимых Консультантов по красоте, мы не испытываем недостатка в идеях. Каждую неделю множество идей тщательно рассматривается нашими маркетологами, которые затем запрашивают мнение представителей различных статусов Независимых Консультантов касательно этих идей. Концепции, скорректированные с учетом этих мнений, выносятся на рассмотрение других департаментов: научно-исследовательского, производственного и юридического. Так мы привлекаем к обсуждению максимум людей.

Некая идея, прошедшая всю эту процедуру, повлекла за собой изменения в одном из наших важнейших продуктов. Исследования в косметической отрасли давно доказали, что наибольшая лояльность покупателей наблюдается по отношению именно к этому продукту. Таким образом, сопротивление изменениям – как со стороны Консультантов по красоте, так и со стороны клиентов – могло бы оказать существенное влияние на наше положение на рынке. Семь тысяч Независимых Консультантов принимали непосредственное участие в тестировании и оценке планируемых изменений. Когда люди до такой степени вовлечены в проект, они воспринимают его как свой. А свой проект принимают гораздо более охотно, нежели тот, который мы бы просто представили и сказали: «Идите и продавайте это».

Слишком многие компании так поступают – и это не действует! Слишком многие руководители говорят своим сотрудникам: "Мы хотим, чтобы вы это продали. Ваше дело – позаботиться об остальном". Независимо от того, насколько реально осуществление таких распоряжений, подобное отношение порождает сопротивление. Люди хотят чувствовать, что они внесли свой вклад в то, что оказывает влияние на их жизнь. Если этого не происходит, людям кажется, что ими пренебрегают и манипулируют.

Это напоминает мне первую реакцию человека, чья жена сообщила, что инвестировала семейные сбережения в фондовый рынок. Скорее всего, он не оценил этого решения по достоинству именно потому, что жена с ним не посоветовалась. Женщина может отреагировать точно так же, если ее муж решит сделать ей сюрприз, рассказав, что принял приглашение их друзей вместе провести летний отпуск. Если бы мужчина с ней посоветовался, возможно, ей бы очень понравилась эта идея, однако, поскольку решение было принято им единолично, женщина отреагировала отрицательно.

Мы часто применяем на практике идеи, полученные в ходе консультаций с нашими сотрудниками. Я помню случай, который начался как проблема с персоналом. В нашем офисе была сотрудница, которая часто опаздывала на работу. Она была отличной работницей, однако за год это потерянное время накапливалось. Сколько я ни просила ее о пунктуальности, она продолжала опаздывать. Наконец я вынуждена была настоять на ее появлении на работе вовремя, ясно дав понять, что стоит вопрос о сохранении ее должности.

– Я не могу приезжать на работу к 8.30, – объяснила она. – У меня четверо детей, которых нужно разбудить, накормить завтраком и отвести в школу, причем младший ребенок не выходит из дома до 8.30.

Я спросила, какие у нее есть предложения по этому вопросу.

– Было бы очень удобно, если бы я могла приходить на работу к 10 утра и работать до 18, – сказала она. – Так я могла бы провожать детей в школу и не нестись сломя голову на работу.

В те времена у нас еще не существовало понятия гибкого рабочего графика. Мы смогли принять эту оригинальную идею благодаря небольшому в то время размеру компании.

Перед нами стояла серьезная проблема, и я привлекла заинтересованную сотрудницу к участию в процессе поиска решения. Если бы я просто объявила ей об изменении ее рабочего графика, она, вероятно, отрицательно отнеслась бы к этой идее, и эффективность ее работы могла пострадать. Вместо этого она проявила готовность к сотрудничеству, и больше у нее не возникала проблема опозданий.

Ищите поддержку наверху и внизу

Хорошим руководителям рекомендуется по возможности заручиться поддержкой вышестоящих менеджеров. Точно так же, как менеджер спрашивает своих подчиненных об их мнениях и желаниях, ему целесообразно запрашивать обратную связь и у вышестоящих руководителей. Так, например, он может сказать своему начальнику: «Мне нужна ваша помощь. Вы давно работаете в этой сфере, и ваше мнение может быть очень ценным». Люди охотно идут навстречу, когда у них спрашивают совета. На протяжении всей своей карьеры менеджеры должны советоваться со своими начальниками:

"Что вы об этом думаете?" или "Мы поступили так, как вы предложили, и это прекрасно сработало, но есть еще одна проблема, для решения которой необходим ваш совет". Сложно себе представить, что идея не получила бы поддержки со стороны человека, который консультировал вас по связанным с ней вопросам с момента ее зарождения и вплоть до воплощения в жизнь. Однако будьте осторожны: когда вы спрашиваете у руководителя совета, а затем не следуете ему, необходимо проинформировать его о причинах таких действий. И вновь привлекайте его к участию в процессе обсуждения.

Когда я говорю, что всем нравится участвовать в новых проектах, я имею в виду и себя. Однажды на собрании было объявлено о рассмотрении возможности внесения изменений в один из наших продуктов. Пока одна из наших маркетологов объясняла суть этого изменения, я чувствовала себя очень глупо, поскольку до этого момента ничего об этом не знала. Во время перерыва я подошла к этой сотруднице и спросила:

– Почему никто мне об этом не сказал? Я впервые слышу о предлагаемом изменении.

– Мы советовались с вами, Мэри Кэй. Я разговаривала с вами об этом около полутора лет назад.

– Полтора года назад? Я этого не помню.

– Простите, – извинилась она, – но вы были в то время очень заняты, поэтому после той короткой встречи я с вами больше не консультировалась.

Хотя у нее были благие намерения, моим первым побуждением было выступить в роли критика и высказать все причины, по которым эта идея не сработает. Я поймала себя на том, что борюсь с этим побуждением. Почему это вызвало у меня такую реакцию? Потому что я, как и остальные, не хочу поддерживать то, в создании чего не принимала никакого участия.

Женщины и перемены

Люди могут иногда отмечать, что, поскольку Независимыми Консультантами являются женщины, мы должны сталкиваться с бол´ ьшим сопротивлением переменам по сравнению с другими компаниями. Однако я считаю, что мнение о том, что женщины склонны сопротивляться переменам больше, чем мужчины, несправедливо. Я думаю, что на самом деле все, возможно, совершенно наоборот. Сегодня, когда женщина достигает зрелого возраста и ее дети покидают дом, она часто готова к значительным изменениям в своем образе жизни. Она чувствует, что выполнила традиционную задачу воспитания детей, и, находясь в творческом плане в фазе роста, начинает задумываться о других видах деятельности. Мужчина в этом же возрасте обычно уже вступает в фазу спада творческой активности и сама мысль о значительных изменениях в жизни, грозящих потерей надежного положения, приводит его в ужас: он предпочтет оставить все как есть.

Я убеждена, что для женщин очень важно доверие. На самом деле многие женщины-руководители чувствуют, что исключены из "настоящей мужской компании", существующей внутри некоторых организаций. Многие женщины обеспокоены тем, что мужчины в их компаниях не доводят до сведения женщин-руководителей часть информации. Хотя в большинстве случаев такие опасения имеют под собой скорее воображаемую основу, они действительно существуют, и с ними необходимо что-то делать. Помня об этом, я рекомендую принимать дополнительные меры по вовлечению женщин-руководителей в обсуждение проекта на его ранней стадии.