Джеймс О'Шиа - Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть

• Название: Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть
• Автор: Джеймс О'Шиа
• Издательство: МаннИвановФерберc6375fab-68f1-102b-94c2-fc330996d25d
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2009
• ISBN: 978-5-91657-009-0

Они самые таинственные игроки на рынке. Они везде: в семейных фирмах, в компаниях из списка Fortune 500, в правительственных организациях, на развивающихся рынках и в международных компаниях. Они обещают высокие результаты, но не всегда понятно, чем они при этом руководствуются. Они – консультанты.

Эта провокационная книга, написанная двумя журналистами, расскажет вам о фактах, которые многие бы хотели скрыть, приоткроет занавес тайны над одной из самых дорогостоящих и востребованных на сегодня сфер бизнеса – управленческим консалтингом.

Рекомендуется для чтения всем, кто связан с управленческим консалтингом: сотрудникам консалтинговых фирм, их клиентам и тем, кто задумывается о работе в этой отрасли.

---

Старшие партнеры McKinsey обязаны треть времени тратить на работу в комитетах, где они изучают работу своих коллег и подчиненных. Это считается одной из самых важных задач с учетом того факта, что шансы подняться по карьерной лестнице до позиции старшего партнера в Фирме – далеко не в пользу новичков: 11 против 1.

McKinsey & Co. притягивает деньги как магнитом. Очевидно, суммы настолько велики, что те, кто все-таки достиг желанной позиции партнера, могут рассчитывать на зарплаты свыше $1 млн в год. В McKinsey даже провал (или как минимум уход) сотрудника не так страшен, отчасти потому, что Фирма прилагает усилия, чтобы уходящий консультант нашел себе хорошее место.

Но многие бывшие маккинзиевцы могут подтвердить, что рабочая обстановка там не самая спокойная, потому что Фирма так скрупулезно проводит регулярные оценки эффективности работы и избавляется от тех сотрудников, кто не дотягивает до нужного уровня. И это не преувеличение. В ходе одного судебного процесса были изучены реальные оценки эффективности, применяемые в Фирме: это многостраничные документы с замечаниями и критическими отзывами относительно того, насколько хорошо кандидат соответствует стандартам McKinsey. Вопрос не только в том, например, удается ли ему работать в команде, а насколько хорошо он это делает и как ведет себя с коллегами и клиентами. В этих оценках подробно перечисляются недостатки человека и даются рекомендации по улучшению. Это отражает серьезное отношение к подобным во просам, наработанное за долгие годы. Несомненно, на этот процесс наложил отпечаток многолетний опыт составителя оценок сотрудников. Очевидно, что молодым сотрудникам, желающим сделать карьеру в McKinsey, не дается никаких послаблений.

Четверо из пяти новичков отсеиваются в первые пять лет. Но отсев продолжается и среди тех, кто выстоял в этот трудный период, который характеризуется правилом «Расти или уходи». Такой процесс настолько устраивает Фирму, что если ее начнут беспокоить проблемы с доходами, то она сможет просто принимать на работу меньше людей, прекрасно понимая, что вопрос быстро будет решен из-за коэффициента отсева персонала. В основном сотрудники уходят мирно, зная, что стали частью армии бывших маккинзиевцев, которым легче будет проникнуть в высшие эшелоны самых влиятельных компаний мира. Гупта однажды сказал, что часто консультирует партнеров по вопросам, связанным с их карьерой и перспективами дальнейшего пребывания в McKinsey. В таких случаях он часто рекомендует партнеру уйти, особенно если тот получил привлекательное предложение. В такой ситуации McKinsey никогда не станет повышать зарплату или предлагать другие стимулы. Вместо этого будет обсуждаться, что больше в интересах сотрудника – остаться в McKinsey или воспользоваться возможностью получше.

Хотя объяснение Гупты кажется прогрессивным и доброжелательным, для новичков в Фирме действует другая формула. С первого же дня прихода в офис, который выбрал для них McKinsey, начинается прессинг. Всем совершенно ясно, что цель McKinsey – выжать из новичка все возможное и удерживать его, только если он наилучшим образом соответствует стандартам Фирмы.

Те, кому удается пройти самый строгий процесс отбора в менеджмент-консалтинге, продолжают играть свою роль в одной из самых ценных систем знакомств в истории бизнеса. Выходцы из McKinsey встречаются в Нью-Йорке как минимум раз в год, и другую такую же успешную и довольную группу западных капиталистов еще нужно поискать. Они обновляют старые связи и, несомненно, завязывают новые знакомства и находят нужных людей, что потом даст им привлекательные возможности по всему миру.

Лидер мирового класса

К нынешнему руководителю Фирмы, уроженцу Калькутты Раджату Гупте не стоит подходить со стандартными для СЕО мерками. Ведь McKinsey & Co. работает не так, как обычная корпорация; это товарищество высокого уровня, где ход событий определяется консенсусом партнеров. Гупта был выбран на эту должность три года назад, и это стало кульминацией процесса интернационализации, который начался в недрах Фирмы десятки лет назад. За чашкой горячего чая в уютном кабинете в своем доме в 30 км от чикагского офиса McKinsey Гупта мягко, но авторитетно рассуждает о Фирме и ее репутации.

По его словам, большинство бывших сотрудников ценят McKinsey так же, как и свою связь с любимой старой школой. А мирный уход – важная часть стратегии Фирмы: ведь она осознает, что ее выходцы впоследствии часто становятся руководителями корпораций по всему миру. Фирма проявляет такую придирчивость при отборе молодых консультантов, зная, что они уже являются элитой, которой предстоит долгая жизнь в мире бизнеса.

«Мы нанимаем выдающихся людей, хотя не все из них надолго задерживаются у нас и достигают при этом большого успеха. Просто мы считаем, что одни продолжат расти здесь, другие станут лидерами где-то еще… – объясняет Гупта. – У нас прекрасно организован процесс развития сотрудников. И мы всегда пытаемся добиться того, чтобы они уходили с достоинством, как и подобает человеку с прекрасными лидерскими качествами, который способен достичь успеха в другом месте». Это важно, потому что в значительной мере успех Фирмы объясняется ее давними и глубокими связями. Можно с уверенностью предположить, что успешные выходцы из McKinsey обратятся к своему прежнему работодателю, когда в их организации возникнет потребность в консалтинге. В теории, если клиент признает, что услуги стоили потраченных денег, это положит начало длительным отношениям. У Фирмы есть и еще одна цель, которая идет рука об руку с ее глобализацией: по словам Гупты, миссия McKinsey – играть влиятельную роль в каждой важной экономике мира.

Фирма готова ждать развития этих отношений долгие годы. Она может себе это позволить, потому что ее доходы со всего мира складываются в гигантский бюджет. Зарплата и прочие способы вознаграждения каждого нового офиса Фирмы определяются не столько эффективностью его работы, сколько результатами McKinsey по всему миру. Благодаря такой радужной картине доходов Фирма может годами ждать, пока ее миссионерские «аванпосты» не начнут приносить прибыль.

Где бы ни происходило дело – в Китае, России или Индонезии – ее консультанты открывают офисы, воспитывают местных талантливых сотрудников, налаживают связи и ждут, когда они начнут приносить плоды. Фирма не посылает людей наобум. Обычно сначала кто-то из партнеров высказывает заинтересованность в открытии офиса и находит нескольких консультантов, готовых с ним там работать. Открыв офис, они начинают искать подходящих местных кандидатов, приглашают их на собеседования. Эти кандидаты проходят тот же процесс найма, что и консультанты McKinsey в США. Итоговая цель при этом – развивать повсюду офисы, которые выгодно используют свои местные связи в экономике. Ведь McKinsey уже давно признала, что мир бизнеса меняется, а дипломы лучших американских учебных заведений не обязательно означают успех за границей. Один из примеров успешной карьеры подал сам Гупта.

Поработав в Нью-Йорке, он пять лет руководил скандинавским направлением McKinsey, а потом офис возглавили местные сотрудники. «Это была, по сути, миссионерская работа, – отметил он, – ведь целью стало воспитание местного персонала и создание спроса на консалтинговые услуги McKinsey. Когда я решил, что пора передавать управление скандинавам, это представительство уже наработало связи и прекрасно разбиралось в местной экономике, причем на таком уровне, которого я сам не достиг бы, потому что я не скандинав. В то же время это был типичный офис McKinsey, с теми же ценностями и процессом, что и остальные наши представительства».

Любой консультант McKinsey прежде всего – консультант McKinsey, связанный со своими партнерами и Фирмой, а потом уже гражданин какой-то страны. Это помогает преодолеть все искусственные границы и создать сеть, всех участников которой объединяет одна цель. McKinsey не применяет более распространенный в консалтинге метод – поглощение конкурентов или меньших компаний, которые предлагают узкоспециализированные услуги. Фирма воспитывает собственных специалистов. Быстрое получение доходов – не главное. Влияние – вот что, судя по всему, определяет судьбу McKinsey. Фирма уже наработала нужный уровень связей в США. И ей не приходится выпрашивать заказы, потому что о ней уже знают всюду – от AT&T, IBM, Hewlett-Packard до Sears и сотни других выдающихся компаний. McKinsey не зря выстроила традицию – иметь дело в первую очередь с высшим эшелоном лидеров бизнеса.

Другие консалтинговые компании создают массивные описания практических примеров, включая отзывы от своих клиентов, и проводят экскурсии для журналистов по центральному офису. Или же эти компании приглашаются вице-президентами и подчиненными СЕО клиентов для решения узкой цели. Но McKinsey просто присутствует – иногда незримо, обычно на уровне СЕО и совета директоров и, что всегда важнее остального, ненавязчиво. Судя по всему, большинство нынешних и бывших консультантов McKinsey превыше всего ценят правило конфиденциальности. Маккинзиевцы ни при каких обстоятельствах не станут официально разглашать какие-либо подробности проблем своих клиентов, хотя их клиенты иногда высказываются о McKinsey. «Вы же не ожидаете, что врач или юрист расскажет вам о других своих пациентах или клиентах», – указывает Гупта. Целью Марвина Бауэра стало построение McKinsey по образу классической юридической фирмы, что и вызвало такой щепетильный подход к отношениям с клиентами. Это требует взаимной откровенности и отделяет McKinsey от остальных консалтинговых фирм.