Джеймс О'Шиа - Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть

• Название: Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть
• Автор: Джеймс О'Шиа
• Издательство: МаннИвановФерберc6375fab-68f1-102b-94c2-fc330996d25d
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2009
• ISBN: 978-5-91657-009-0

Они самые таинственные игроки на рынке. Они везде: в семейных фирмах, в компаниях из списка Fortune 500, в правительственных организациях, на развивающихся рынках и в международных компаниях. Они обещают высокие результаты, но не всегда понятно, чем они при этом руководствуются. Они – консультанты.

Эта провокационная книга, написанная двумя журналистами, расскажет вам о фактах, которые многие бы хотели скрыть, приоткроет занавес тайны над одной из самых дорогостоящих и востребованных на сегодня сфер бизнеса – управленческим консалтингом.

Рекомендуется для чтения всем, кто связан с управленческим консалтингом: сотрудникам консалтинговых фирм, их клиентам и тем, кто задумывается о работе в этой отрасли.

---

Фирма умеет выбрать лучшее время, чтобы нашептывать в самое важное ухо.

Но этот процесс не всегда проходит гладко. На своем пути McKinsey не удалось обойтись без провалов. Философия бизнеса так же переменчива, как и погода; и совет, который принимался на ура в одну эпоху, может привести к катастрофе в другую.

В мире произошли важные события: искусственные границы, разделявшие компании по всему миру, начали трещать, а затем распались. И когда ранее разобщенные правительства государств-наций пустились в плавание в глобальном океане, McKinsey тоже перешла в глобальный режим работы. В своей культуре и бизнесе Фирма отказалась от исключительно американских воззрений, которые преобладали в ней с самого начала. Фирма оторвалась от своих американских корней намеренно и целенаправленно, что весьма впечатляет в нынешней неразберихе. На протяжении примерно 20 последних лет это уже не американская компания в строгом понимании. Да, ее мозговой центр находится в Нью-Йорке, управляющий партнер работает в центре Чикаго, а подразделение по экономическим исследованиям Global Institute расположено в Вашингтоне (округ Колумбия), совсем недалеко от Белого дома. Но истинный ее адрес – в столицах и промышленных центрах мира. McKinsey можно сравнить с ООН, но с одним решающим отличием: Фирма работает эффективно.

Ведь McKinsey, по сути, имеет собственный госдепартамент и свою «Организацию Объединенных Наций» в виде по-настоящему глобального совета директоров. У Фирмы есть и свое «ЦРУ» – множество специалистов с прекрасным образованием на разных уровнях в бесконечном количестве направлений деятельности. Партнеры в Германии оценивают работу партнеров в чикагском офисе. Честолюбивые молодые люди переезжают со своим опытом и знаниями в Москву, где завязывают новые знакомства, набирают местный персонал и ждут того дня, когда россияне наконец выберутся из тумана переходного периода под лучи капиталистического солнца – или, по крайней мере, обзаведутся надежной валютой и обеспечат стабильный экономический рост. Консультанты из Нью-Дели появляются в Хьюстоне, выходцы офиса в Сан-Франциско – в Токио. Человек, специализировавшийся на физике, может начать изучать экономику в Скандинавии. Закаленный консультант McKinsey сидит в офисе в двух шагах от Белого дома, обсуждая, почему банковская деятельность в Нью-Йорке ведется в 20 раз эффективнее, чем в Индии. В некотором смысле McKinsey & Co. – сама себе мировое правительство, но действует и мыслит оно гораздо проворнее, чем его традиционная модель, обремененная бюрократизмом.

Что касается репутации McKinsey среди клиентов, то ее положение в изменчивом мире бизнес-консалтинга – хороший критерий ее ценности. Консалтинговые компании по стоянно меняют курс в зависимости от экономики и собственной способности продвигать свои продукты. А Фирма пытается избегать краткосрочных модных увлечений, играющих большую роль для новичков в этой отрасли. Она предлагает весь диапазон услуг для клиентов, но не демонстрирует особой привязанности к какой-либо из них. Похоже, цель Фирмы – стабильность. Да, у нее тоже случаются свои взлеты и падения, но первых гораздо больше.

Уже много лет руководители компаний выкладывают круглые суммы за услуги Фирмы. Есть СЕО, которые никогда больше не обратятся в McKinsey за консультациями; есть задачи и трудные случаи, от которых McKinsey может отказаться. Но врагов Фирмы в корпоративном стане гораздо меньше, чем тех легионов, которые платят за ее объективный качественный анализ и советы. Все сводится к вопросу ценности. McKinsey посылает клиентам очень умных людей, которые трудятся в полную силу над достижением нужных клиенту результатов. Если этот результат – отчет в синей обложке, которому суждено копить пыль где-то на полке, то клиент может быть спокоен: это станет лучшим отчетом, который он когда-либо проигнорировал. Если это план действий или конкретная цель, McKinsey будет стремиться к ней с таким же рвением.

Основные приманки – известные консультанты и важные партнеры, но рутинная работа по подготовке отчетов и воплощению проектов выполняется на другом уровне – гораздо ниже в иерархии Фирмы. Конечно, любой разумный человек с радостью пообщался бы несколько дней с людьми, стоящими во главе Фирмы: Раджатом Гуптой, сторонником работы на международном уровне; его предшественником Фредом Глаком; или с самим Марвином Бауэром, который мог бы раскрыть всю подноготную McKinsey с самого начала (но не стал бы этого делать). Это интересные личности, замечательные учителя и прекрасные собеседники. Но не они приходят к клиенту с понедельника по пятницу, чтобы давать консультации.

Из-за этого Фирма стала одной из мишеней критики, которая отражает изнанку менеджмент-консалтинга. Регулярно всплывающий повод для критики по всей отрасли – то, что консалтинговые компании часто склонны посылать клиентам «зеленых» новичков.

Например, один бывший сотрудник American Express жаловался, что, согласно его опыту, маккинзиевцы в основном были склонны говорить руководству именно то, что оно желало услышать, а консалтинговые команды постоянно менялись и просто не успевали толком изучить бизнес клиента. Учитывая странности менеджмент-консалтинга, возможно, именно это нужно было тогда American Express. Ведь McKinsey обеспечивает «прикрытие», нужное многим руководителям для неприятных мер – увольнений, ре структуризации, сокращений персонала и изменений курса. Все это происходило в American Express в недавнем прошлом.

McKinsey & Co. – не самая крупная консалтинговая компания в мире. Пальма первенства здесь принадлежит Andersen Consulting, доходы которой на конец 1995 года были в диапазоне $4–5 млрд, а число консультантов приближалось к 40 000. Но интересы Andersen тесно связаны с технологиями, что обходится недешево и взвинчивает показатели.

В McKinsey в 1994 году работало немногим более 3000 консультантов по всему миру и не было более-менее значительного технологического компонента, но доходы, по оценкам, все равно составили $1,5 млрд. Если же применить другой критерий, то McKinsey, несомненно, самая успешная из неспециализированных стратегических фирм, далеко обошедшая Boston Consulting Group.

По грамотности и продуманности своего PR McKinsey & Co. находится в первых рядах отрасли, избегая при этом многих излюбленных приемов других консалтинговых фирм. McKinsey неохотно позволяет своим консультантам давать интервью, но вызывает большое уважение в деловых кругах благодаря регулярным статьям в Harvard Business Review, углубленным исследованиям мировой экономики, которые проводит ее Global Institute, и многочисленным книгам о запутанных реалиях управления производительностью, международных финансах и новейшей философии менеджмента.

McKinsey умело организует по всему миру дискуссионные семинары с участием глав корпораций, куда при желании может приглашать многих лауреатов Нобелевской премии и государственных служащих. В каждом из основных офисов есть человек, чья основная обязанность – поддерживать блестящий имидж Фирмы. Если сравнивать презентацию для клиентов с транспортным средством, то у менее искушенных консалтинговых фирм это зачастую велосипед – ничего лишнего, а McKinsey всегда предлагает эквивалент нового Mercedes-Benz и, что еще важнее, знает, где именно его припарковать.

Имидж Фирмы

Этот имидж так старательно поддерживается, что новых консультантов McKinsey специально учат, как вести себя перед клиентами. Очень важно положение рук во время презентации (ни в коем случае не в карманах; если консультант сидит, руки должны быть на столе). Глаза – зеркало души, и консультант McKinsey всегда поддерживает необходимый зрительный контакт, но так, чтобы собеседник не почувствовал себя неуютно. Слайды и графики с помощью проектора приемлемы, но только изредка, и они не должны использоваться, если могут отвлекать внимание от проводящего презентацию маккинзиевца. Объективность настолько важна, что для консультантов McKinsey проводят занятия о потенциальных конфликтах интересов, которые могут возникнуть при использовании собранной ими информации для решений об инвестициях. Все это может показаться излишним вниманием к мелочам; но важно помнить, что за маккинзиевцами всегда наблюдают – сначала клиент (Фирма обратится к нему за отзывами, которые решат дальнейшую судьбу нового консультанта), а затем его начальники. Наверное, процесс оценки эффективности работы сотрудников в McKinsey – самый дотошный и серьезный.

Старшие партнеры McKinsey обязаны треть времени тратить на работу в комитетах, где они изучают работу своих коллег и подчиненных. Это считается одной из самых важных задач с учетом того факта, что шансы подняться по карьерной лестнице до позиции старшего партнера в Фирме – далеко не в пользу новичков: 11 против 1.

McKinsey & Co. притягивает деньги как магнитом. Очевидно, суммы настолько велики, что те, кто все-таки достиг желанной позиции партнера, могут рассчитывать на зарплаты свыше $1 млн в год. В McKinsey даже провал (или как минимум уход) сотрудника не так страшен, отчасти потому, что Фирма прилагает усилия, чтобы уходящий консультант нашел себе хорошее место.