Джеймс О'Шиа - Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть

• Название: Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть
• Автор: Джеймс О'Шиа
• Издательство: МаннИвановФерберc6375fab-68f1-102b-94c2-fc330996d25d
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2009
• ISBN: 978-5-91657-009-0

Они самые таинственные игроки на рынке. Они везде: в семейных фирмах, в компаниях из списка Fortune 500, в правительственных организациях, на развивающихся рынках и в международных компаниях. Они обещают высокие результаты, но не всегда понятно, чем они при этом руководствуются. Они – консультанты.

Эта провокационная книга, написанная двумя журналистами, расскажет вам о фактах, которые многие бы хотели скрыть, приоткроет занавес тайны над одной из самых дорогостоящих и востребованных на сегодня сфер бизнеса – управленческим консалтингом.

Рекомендуется для чтения всем, кто связан с управленческим консалтингом: сотрудникам консалтинговых фирм, их клиентам и тем, кто задумывается о работе в этой отрасли.

---

Сначала над заказом Guinness работал Теру и еще один консультант, Дэвид Хоар. Не теряя времени, они добились от компании дополнительных заказов. Хоар расписал Сондерсу, какую еще пользу может принести Bain: «Bain знакомилась с более широким диапазоном тем, куда относились не только рекомендации, но и помощь в их осуществлении; поэтому мы прилагали больше усилий, посвящали клиенту больше времени и упорнее стремились к нужным результатам, чем большинство наших конкурентов». Начав изучать документы Guinness, представители Bain подкрепили эти заявления делом. «Первая слабая сторона, на которую мне указали Теру и Хоар, – вспоминает Сондерс, – и о которой я, конечно, уже сам догадался, было отсутствие управленческого учета. У нас не было цифр. В Bain нам порекомендовали ввести позицию контролера; этот термин применялся в континентальной Европе, но не был распространен у нас в США. К сожалению, из-за низкого уровня доверия к Guinness компании было трудно найти хорошего кандидата на эту позицию. Как говорил Сондерс, «люди не хотят прыгать на тонущий корабль». Поэтому Теру и Хоар сделали нечто совершенно необычное даже для Bain: согласились, чтобы Сондерс взял на это место консультанта из Bain, Оливье Ру. Молодой француз прекрасно управлялся с цифрами и мог помочь Сондерсу решить соответствующие проблемы. А когда доверие к Guinness восстановится, Сондерс мог заменить Ру своим человеком. Эти рассуждения понравились Сондерсу. И как только Теру получил согласие от бостонского офиса Bain, Ру практически стал полноценным контролером в Guinness, помогая Сондерсу оценить эффективность работы компаний и предоставляемые ими бюджеты, а также составить мнение об их дальнейшей судьбе. Это был «практический консалтинг» в стиле Bain.

Для фирмы была весьма выгодна ситуация, когда ее собственный консультант занимал одну из ключевых позиций в компании ее клиента. Ру понимал, что может сделать консультант для компании, которая срочно нуждается в решительных мерах, и благодаря позиции внутри нее знал, что нужно сделать. В следующие 12 месяцев Ру стал основным источником управленческой и финансовой информации для Сондерса, который больше всего разбирался в продажах, маркетинге и PR. Ру образовал команду из консультантов Bain и сотрудников Guinness, чтобы начать изучение 250 дочерних предприятий компании, разделив их на две группы – производители алкоголя и остальные. Команды получили уйму данных, анализируя, что делать с дочерними компаниями – продать или оставить. Ру также помог разработать стратегию сокращения расходов, чтобы дочерние компании могли сэкономить как можно больше. Вскоре у Сондерса оказался план для Guinness из трех этапов. Этап 1: прекратить финансовые потери и провести рационализацию бизнеса. Этап 2: перестроить профильный бизнес по производству пива. Этап 3: искать новых кандидатов на приобретение. Ру и Bain сыграли основные роли на всех трех этапах, помогая разработать планы и внедрить рекомендации. К началу 1982 года Теру и Хоар представили совету директоров общее описание необходимых мер. Через полгода финансовые потери прекратились, а через два года после начала сотрудничества с Bain & Co. Сондерс избавился от 150 дочерних компаний, ввел одну из самых строгих систем финансового контроля в Британии и дал толчок продажам стаута Guinness. Продажи Guinness резко пошли вверх, а вместе с ними суммы в счетах, которые Bain & Co. выставляла клиенту; размер команды консультантов в Guinness значительно увеличился.

И в этом сотрудничестве не было важнее человека, чем Оливье Ру. Он также был наглядным примером того, как быстро молодой и умный человек способен сделать карьеру и зарабатывать большие деньги в Bain & Co. Ру пришел в Bain в возрасте 30 лет. Он не имел за плечами такого основательного образования, как большинство консультантов фирмы. Окончив школу бизнеса во Франции в 1973 году, Ру сразу пошел работать во французский офис Dymo продавцом. Он также успел поработать менеджером низшего звена на двух позициях, пока компания не послала его в Англию в 1979 году. Ру пришел в Bain в мае 1980-го, а всего через полтора года стал менеджером. К 1983-му, всего через три года после прихода в компанию, Ру достиг позиции вице-президента. Его стремительное восхождение нельзя назвать необычным для умного и честолюбивого человека в этой отрасли. Ру получал отличные деньги даже по сегодняшним стандартам. Оплата труда руководителей в Bain состояла из основного оклада плюс двух видов бонусов: один был основан на текучести персонала компании (чем она меньше, тем лучше, потому что составляет важную статью расхода в консалтинговых компаниях), а другой – на прибыльности Bain по всему миру (чем выше, тем лучше). К 1984 году 34-летний Ру зарабатывал $190 000. В следующем году эта сумма подскочила до $350 000, а к 1986-му – $650 000, больше Сондерса, который к тому времени стал председателем и СЕО Guinness. К тому же эта зарплата не включала все привилегии, предоставляемые Ру. Каждому руководителю высшего звена и вице-президенту была предоставлена возможность инвестировать в Bain Capital – многомиллионный фонд, который вкладывал средства от имени высших руководителей Bain и других инвесторов. Ру вложил $30 000 в этот фонд, участвующий в финансовых отношениях с некоторыми клиентами Bain, и должен был получить с этих инвестиций в пять раз больше.

В Guinness Ру продвигался так же быстро, хотя формально он оставался в штате Bain. И его опыт работы в Guinness – уникальная возможность взглянуть изнутри на то, как Bain обслуживает клиентов. К середине 1983 года Сондерс попросил Ру возглавить финансовый отдел Guinness. Вскоре Ру начал информировать биржевых брокеров и финансовую прессу в Сити о компании и ее успехах. К середине 1984 года Сондерс попросил Ру войти в совет директоров – головокружительное предложение для человека 34 лет. Получив разрешение от бостонского офиса Bain, Ру вскоре вошел в совет директоров. Участие в делах клиента на таком высоком уровне – мечта любой консалтинговой фирмы, особенно Bain & Co., работавшей в тесной связке с руководством компании-клиента. Тем временем Ру продолжал отслеживать расходы компании и искать подходящих кандидатов на приобретение среди британских компаний.

Bain применяла по-военному строгие правила конфиденциальности в отношении приобретения компаний ее клиентами. Кандидатам на приобретение давались кодовые названия; информация разделялась на части, которые знали отдельные люди; вопросы обсуждались только с непосредственно вовлеченными в процесс сотрудниками; а в офисе Bain действовала пропускная система и стояли уничтожители документов. Запираясь в своем кабинете в офисе Bain, Ру часами раздумывал над «разведданными» от консультантов о подходящих компаниях, которые Guinness могла бы взять под крыло. Но даже такие строгие правила не всегда помогали. Однажды Guinness проводила «операцию “Парусник”», чтобы приобрести направление по производству вина и других алкогольных напитков компании Booker McConnell. Но курс акций этого кандидата подскочил вскоре после встречи совета директоров Guinness по этому вопросу, и Сондерс прекратил попытки, опасаясь, что произошла утечка информации.

Но чаще всего благодаря такому упору на секретность Bain удавалось сохранить информацию в строжайшей тайне. После того как Ру и Бейн составили длинный список возможных приобретений, к середине 1984 года представилась удачная возможность. Компания W. H. Smith сделала предложение о приобретении Martins – сети магазинов с прессой и табачными изделиями. В Martins были не согласны, и Bain порекомендовала Guinness вмешаться в качестве «белого рыцаря» – фирмы, которая спасет от нежеланного «ухажера» намеченну ю для поглощения сеть. Ру не только предложил совету директоров Guinness приобрести Martins, но также вел переговоры по этой сделке и общался с коммерческими банками и юристами. Формально этим процессом управлял Сондерс в качестве руководителя Guinness, но решающую роль сыграли Ру и Bain. «Я не хотел бегать туда-сюда, пытаясь в одиночку со всем управиться, – позже сказал Сондерс, – и поэтому финансовыми и некоторыми другими вопросами занимался мистер Ру – частично в качестве финансового директора, а частично как член совета директоров и вице-президент Bain».

Горький привкус виски

Приобретение Martins стало началом более масштабного процесса. Сондерс у ну жно было расширять бизнес Guinness. Частично эти требования исходили от банкиров и биржевых брокеров, которые активизировались в атмосфере лихорадочного и не всегда разумного заключения крупных сделок в 1980-е. «Они ясно дали мне понять, что Guinness должен в ближайшее время совершить крупное приобретение, потому что мы вступали в стадию, когда рыночная стоимость компании была всего лишь как у регионального игрока. Нам было далеко до таких тяжеловесов, как Allied Lyons, Bass и так далее. И нам нужно было принять решение: или стать одним из крупных игроков в области напитков, или сохранить небольшие размеры и при этом самим подвергнуться риску поглощения».