Джеймс О'Шиа - Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть

• Название: Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть
• Автор: Джеймс О'Шиа
• Издательство: МаннИвановФерберc6375fab-68f1-102b-94c2-fc330996d25d
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2009
• ISBN: 978-5-91657-009-0

Они самые таинственные игроки на рынке. Они везде: в семейных фирмах, в компаниях из списка Fortune 500, в правительственных организациях, на развивающихся рынках и в международных компаниях. Они обещают высокие результаты, но не всегда понятно, чем они при этом руководствуются. Они – консультанты.

Эта провокационная книга, написанная двумя журналистами, расскажет вам о фактах, которые многие бы хотели скрыть, приоткроет занавес тайны над одной из самых дорогостоящих и востребованных на сегодня сфер бизнеса – управленческим консалтингом.

Рекомендуется для чтения всем, кто связан с управленческим консалтингом: сотрудникам консалтинговых фирм, их клиентам и тем, кто задумывается о работе в этой отрасли.

---

Но в подходе Bain не обошлось без проблем. Тесные отношения фирмы с СЕО клиента часто не устраивали менеджеров на более низких ступенях иерархии, чья поддержка нужна была для достижения целей Bain. Один бывший руководитель Dun & Bradstreet вспоминает: «Когда Bain приходит в компанию, вскоре никому уже не доверяют принимать решения и проводить анализ, входящий в обязанности местных сотрудников». Консультанты сталкивались с сопротивлением: менеджеры жаловались, что те настраивают против себя сотрудников, особенно менеджеров среднего звена, которые небезосновательно считали консультантов угрозой. Председатель другой фирмы по менеджмент-консалтингу отмечает: «Их продукт великолепен; проблема в том, как он преподносится. Пять миллионов “бейнитов” командуют: “С дороги, идиот! Мы идем!”». У обязательства не работать с конкурентами клиента тоже есть своя изнанка. Несмотря на стремительный рост Bain, клиентская база фирмы была узкой. Большинство доходов приходилось на нескольких крупных клиентов, и это могло привести к проблемам, если кто-то из них приобретал компанию, соперничавшую с другим клиентом Bain. Например, Bain пришлось прекратить сотрудничество с крупным клиентом – Monsanto, когда тот приобрел Searle и тем самым превратился в конкурента другого клиента Bain – Baxter. К началу 1980-х Уильям Бейн решил, что лучший способ расширить свою клиентскую базу – открыть офис в Европе. Там ему предстояло найти огромного клиента в лице гигантской пивоваренной компании, переживавшей трудные времена.

Bain и пивные бароны

Эрнест Сондерс впервые пришел в офис Bain в конце 1981 года. Лишь за несколько месяцев до того он управлял международным направлением группы продуктов в Nestlé в Швейцарии, когда ему позвонил хедхантер с предложением важного поста в Лондоне. Сондерс – амбициозный руководитель, поработавший на высших должностях в нескольких глобальных корпорациях, – вскоре узнал, что это пост управляющего директора Guinness, который может в итоге привести к заветной позиции СЕО. Последовала серия встреч с членами семьи Гиннесс, и в конце 1981 года высокий и аристократичный Сондерс перешел в компанию на позицию управляющего директора. С самого начала Сондерс знал, что перед Guinness стоят проблемы. За предыдущее десятилетие компания чрезмерно увлеклась приобретениями других фирм в ходе диверсификации и оказалась участником ряда направлений, не связанных с ее профильным бизнесом: от аренды яхт и производства лекарств на основе змеиного яда до ночных горшков и кондитерских изделий Callard & Bowser. Всего Guinness владела примерно 250 компаниями, но, похоже, никто не понимал, как их все сочетать. Семья Гиннесс управляла компанией так, будто это была гаражная распродажа, а не гигантская корпорация с акционерами из числа публики. Сондерс вспоминал: «Ситуация была исключительная. Управление компанией находилось в руках ряда пивных баронов. Мистеру Перселлу [предшественник Сондерса на посту управляющего директора] приходилось время от времени обзванивать всех этих баронов, чтобы узнать, как идут дела. На основе ответов он делал вывод, что дела идут не очень хорошо, и, может быть, нужно сократить бюджет на этот год… Скоординированного управления вообще не существовало».

После первых встреч с персоналом Сондерс понял, что положение еще хуже, чем ему представлялось. «Не считая этих нерегулярных звонков во все компании, ни у кого не было понятия о финансовом положении материнской компании. Я объехал как можно больше компаний, чтобы лично получить какое-то представление о том, что и как они делают и управляет ли ими кто-нибудь. Результаты привели меня в ужас… У меня не было конкретных показателей результатов деятельности компаний. Совет директоров собирался, чтобы поболтать и пожаловаться друг другу. Но если нет конкретных ежемесячных цифр, к которым я привык в Nestlé, то это огромное упущение».

Сондерс обнаружил, что компания умеет производить свой продукт-флагман – стаут Guinness, но, к сожалению, не умеет продавать этот прекрасный напиток. Его продажи неуклонно падали, и в результате курс акций компании упал до 50 пенсов (около 81 цента по текущему валютному курсу). «Никто в компании не мог дать мне нужные цифры, – вспоминает Сондерс. – У нас было около 200 компаний, и я понятия не имел, как у них идут дела. Я не знал, какие из них нужно оставить, а какие продать. Но я не хотел взвинчивать накладные расходы, создавая новый бухгалтерский отдел. Так что решил подключить внешний ресурс, который предоставит мне нужные факты». Этим «внешним ресурсом» стала консалтинговая компания из Бостона, которая только начинала завоевывать позиции в Европе.

Джон Бретт Теру возглавил офис Bain & Co. на Фицхардинг-стрит в Лондоне. Его первой настоящей находкой стал владелец помещения, которое арендовала компания, – сэр Джек Лайонс, меценат, инвестор и светский лев, который мог написать записку премьер-министру Маргарет Тэтчер и вскоре получить от нее ответ. Вскоре Теру понял, что этот пожилой финансист – как раз то, что ему нужно: влиятельная фигура, которая могла бы сделать название Bain известным в лондонском бизнес-мире, с опаской относящемся к чужакам. «После длительных обсуждений в Америке и здесь, с сэром Джеком, мы договорились, что он станет консультировать нашу компанию, – вспоминает Теру. – Мы были новичками в Великобритании и подумали, что нам может помочь человек… который откроет многие двери и познакомит с нужными людьми и особенностями местного бизнеса». Сэр Джек оказался бесценной находкой. Он приглашал бизнесменов на деловые обеды в офисе Bain; устраивал званые вечера, где Теру и небольшая группа консультантов Bain могла встречаться с самыми влиятельными бизнесменами и людьми из круга Лайонса. В то же время Теру начал набирать персонал – сообразительных молодых людей. В их числе был Оливье Ру, ранее работавший в компании одного из американских клиентов Bain – производителя наклеек Dymo Industries, у которого был офис и в Лондоне. К концу 1981 года офис Bain работал уже в полную силу. Именно тогда о фирме узнал Сондерс, искавший умный и квалифицированный внешний источник точных показателей. Он позвонил Теру и назначил встречу.

Во многих отношениях Guinness и Bain идеально подходили друг другу. Сондерс не намеревался развивать долгосрочные отношения и войти в зависимость от этой фирмы; ему просто нужен был объективный источник данных со стороны, чтобы увидеть реальное положение вещей в компании. Сондерс решил, что поручит Bain это задание, получит результаты, и на этом их сотрудничество закончится. Тогда в Лондоне действовало не так уж много американ ских фирм. Крупные корпорации лишь начинали осознавать значимость работы в глобальных масштабах. И Bain предлагала как раз то, что искал Сондерс: объективность фирмы со стороны плюс нужный опыт и знания. К тому же у Bain не было истории отношений с Guinness или личных связей с ее старым персоналом. А уже через несколько месяцев команда Bain из Калифорнии давала Теру по телефону советы, как помочь Сондерсу свергнуть Энтони Перселла – заместителя председателя и одного из «старой гвардии» Guinness, который мешал новому управляющему директору.

Для Bain Guinness тоже стала идеальным партнером. Как новичок в Лондоне Bain хотела создать себе имя, заполучив крупного и известного клиента во главе с человеком, стремившимся к преобразованиям. Bain была способна дать Сондерсу требуемое, и не только. Позже в своих свидетельских показаниях Ру заявил: «Главное, что Bain предлагает своим клиентам, – понимание того, что происходит за пределами их фирмы. Она помогает подвести фирму к решению, как ей развиваться в будущем, – например, дает ей информацию о конкурентах и клиентах. Bain также помогает достичь консенсуса внутри фирмы клиента относительно ее будущих действий – ведь этого не всегда удается добиться без помощи со стороны. Bain помогает анализировать очень сложные деловые ситуации». Несомненно, Сондерсу предстояло разбираться со сложной ситуацией, и к началу 1982 года консультанты Bain уже действовали в офисах Guinness, выясняя факты, и это привело к тому, чего действительно хотели в Bain: долгосрочным отношениям и выставлению счетов на множество часов.

Сначала над заказом Guinness работал Теру и еще один консультант, Дэвид Хоар. Не теряя времени, они добились от компании дополнительных заказов. Хоар расписал Сондерсу, какую еще пользу может принести Bain: «Bain знакомилась с более широким диапазоном тем, куда относились не только рекомендации, но и помощь в их осуществлении; поэтому мы прилагали больше усилий, посвящали клиенту больше времени и упорнее стремились к нужным результатам, чем большинство наших конкурентов». Начав изучать документы Guinness, представители Bain подкрепили эти заявления делом. «Первая слабая сторона, на которую мне указали Теру и Хоар, – вспоминает Сондерс, – и о которой я, конечно, уже сам догадался, было отсутствие управленческого учета. У нас не было цифр. В Bain нам порекомендовали ввести позицию контролера; этот термин применялся в континентальной Европе, но не был распространен у нас в США. К сожалению, из-за низкого уровня доверия к Guinness компании было трудно найти хорошего кандидата на эту позицию. Как говорил Сондерс, «люди не хотят прыгать на тонущий корабль». Поэтому Теру и Хоар сделали нечто совершенно необычное даже для Bain: согласились, чтобы Сондерс взял на это место консультанта из Bain, Оливье Ру. Молодой француз прекрасно управлялся с цифрами и мог помочь Сондерсу решить соответствующие проблемы. А когда доверие к Guinness восстановится, Сондерс мог заменить Ру своим человеком. Эти рассуждения понравились Сондерсу. И как только Теру получил согласие от бостонского офиса Bain, Ру практически стал полноценным контролером в Guinness, помогая Сондерсу оценить эффективность работы компаний и предоставляемые ими бюджеты, а также составить мнение об их дальнейшей судьбе. Это был «практический консалтинг» в стиле Bain.