Джеймс О'Шиа - Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть

• Название: Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть
• Автор: Джеймс О'Шиа
• Издательство: МаннИвановФерберc6375fab-68f1-102b-94c2-fc330996d25d
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2009
• ISBN: 978-5-91657-009-0

Они самые таинственные игроки на рынке. Они везде: в семейных фирмах, в компаниях из списка Fortune 500, в правительственных организациях, на развивающихся рынках и в международных компаниях. Они обещают высокие результаты, но не всегда понятно, чем они при этом руководствуются. Они – консультанты.

Эта провокационная книга, написанная двумя журналистами, расскажет вам о фактах, которые многие бы хотели скрыть, приоткроет занавес тайны над одной из самых дорогостоящих и востребованных на сегодня сфер бизнеса – управленческим консалтингом.

Рекомендуется для чтения всем, кто связан с управленческим консалтингом: сотрудникам консалтинговых фирм, их клиентам и тем, кто задумывается о работе в этой отрасли.

---

В результате консультанты много времени уделяют объяснению того, что именно они продают. Иногда, как в случае с реинжинирингом, новая идея поначалу кажется блестящей, но со временем обнаруживаются ее негативные стороны. О реинжиниринге впервые заговорил Майкл Хаммер в статье для Harvard Business Review в 1990 году, а в 1993-м в соавторстве с Джеймсом Чампи он написал книгу «Reengineering the Corporation. A manifesto for business revolution» («Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе»[5]) – бестселлер, который побудил многие компании из списка Fortune 500 заняться проектами реинжиниринга.

Но при этом понятие реинжиниринга мутировало в такой степени, что его авторам пришлось писать книги и читать лекции, чтобы отделить философию реинжиниринга от ее «незаконнорожденного отпрыска» – сокращения персонала. Ведь для многих людей эти два понятия стали практически синонимами. Реинжиниринг стали толковать так, будто он подходит почти для всех ситуаций, в то время как менеджеры торопливо искали способы улучшить финансовые результаты – главным образом сокращая расходы. Поэтому в последнее время изобретателям реинжиниринга приходится всячески изощряться, рассказывая о своей начальной идее, чтобы поддерживать интерес к ней. Это все равно что попытаться схватить деловой мир за рукав, заставить остановиться и затем рассказать ему, что на самом деле случилось, – с начала до конца. Gemini применила свой вариант реинжиниринга – создала философию с сильным компонентом реинжиниринга, но в гораздо более респектабельной и интеллектуальной упаковке, и он стал выглядеть более понятным и практичным. И это была не случайность, а тактический маркетинговый ход.

Проекты по реинжинирингу во многих компаниях буксовали из-за своего размера, сложности и неправильно взятого направления. А Gemini пошла на шаг дальше остальных компаний, предлагая свою помощь в осуществлении предложенных проектов.

Фирма Gemini Consulting возникла в 1991 году в результате слияния MAC Group, уделявшей основное внимание высококачественной стратегии и связям с лучшими учебными заведениями Америки и Европы, и United Research – дальновидной фирмы, построившей свою репутацию на осуществлении сложных планов. В начале своего существования Gemini и ее огромная сестринская компания во Франции, Cap Gemini Sogéti (CGS), воплощали лучшие стороны консалтинга: взвешенное сочетание теории и практики плюс связи с миром высоких технологий и мировые стандарты – благодаря французскому офису. И фирма стремительно достигла успеха – ведь компании с радостью выкладывали крупные суммы за ее изощренные передовые предложения. Gemini росла с феноменальной скоростью и нанимала сотни новых сотрудников. К тому времени, когда Cigna и больница округа Монтгомери начали искать известную и надежную консалтинговую фирму, мировые доходы Gemini Consulting достигли $516 млн, что на 19 % превысило показатель 1992 года. Компания вошла в первую мировую десятку консалтинговых фирм.

Продажа продукта

Блестящий маркетинг – характерная черта американского бизнеса, а Gemini было мало равных в маркетинге. Фирма быстро завладела вниманием деловой прессы, которой, как и СЕО компаний, не терпелось получить выгоду от нового увлечения в менеджменте, которое подхватили школы бизнеса. Многие выражали недовольство поведением консультантов по принципу «предоставить клиенту отчет, выставить счет – и до свидания», и Gemini Consulting влилась в растущие ряды компаний, которые в своих консультациях делали упор на внедрение. Фирма признавала, что самая трудная часть любого бизнес-плана – расставить все компоненты по нужным местам и сделать так, чтобы это все заработало. Консультанты McKinsey и BCG умели входить в доверие к совету директоров или СЕО и ошеломлять их высочайшим качеством работы и знаний, консультанты из Andersen умели говорить на языке технологий со множеством путей ее применения, а консультанты из A. T. Kearney – анализировать основную деятельность компаний. Сторонники сокращения персонала умели рубить сплеча.

Gemini вышла на сцену в нужное время с философией, по которой предлагалось делать все – от неформальных, но полезных бесед с СЕО до обедов с менеджерами технических направлений, от оценки возможностей информационных технологий и потребностей в них до рассмотрения вопросов оплаты труда. И, конечно, такая философия могла помочь в случаях сокращения персонала, применении реинжиниринга и всей коллекции других шаблонов, преподаваемых в школах бизнеса и определяющих отрасль консалтинга.

А те задачи, которые Gemini не могла выполнить сама, можно было передать консалтинговым компаниям с более узкой специализацией. Фирма наработала прочные связи с подобными партнерами и смогла использовать это как дополнительный козырь в своей маркетинговой стратегии. При этом Gemini подчеркивала, что основной упор будет делаться на удовлетворении клиентов – а это весьма важно, так как консультантов зачастую рассматривают как наемников, призванных выполнить конкретную задачу. В то время как многие представители отрасли консалтинга проявляли некоторую заносчивость, отношение «мне лучше знать!», Gemini в своих предложениях и действиях подчеркивала принципы сотрудничества и стремилась идти навстречу клиентам.

Gemini предлагала масштабный план, охватывавший всю компанию клиента снизу доверху, с исследованием всех тонкостей ее деятельности. Работа предстояла непростая, и групповую психологию и мотивацию нужно было изучать так же тщательно, как графики работы и бизнес-планы. И, как большинство консалтинговых проектов, эта работа стоила весьма дорого. Но эти предложения манили своей новизной и успешностью – два важных компонента в мире бизнеса, который с энтузиазмом относится к новым веяниям.

Все элементы плана Gemini были успешно опробованы на практике к тому времени, как Cigna и больница округа Монтгомери осознали свое трудное положение. Gemini была уже нарасхват, когда получила от обеих компаний приглашение на участие в тендерах. Позже Gemini столкнулась с собственными проблемами – понижением доходов, которое оценивалось почти в $100 млн, необходимостью сокращать персонал и бороться с антирекламой, с которой ее сотрудники, руководители и консультанты ранее практически не сталкивались.

К 1994 году ее доходы в Америке практически перестали расти – и это обеспокоило CGS: ведь годовые доходы Gemini достигли полумиллиардной отметки лишь через несколько лет после возникновения фирмы. У CGS были свои проблемы в Европе – замедление роста доходов и жесткая конкуренция. Напряженность в отношениях между американским и французским офисами росла. В результате ухудшения показателей многих руководителей уволили, хотя оно, возможно, было вызвано скорее стремительным ростом и активной конкуренцией на консалтинговом рынке Америки, чем особенностями философии или эффективностью работы Gemini. Сообщалось о «дезертирстве» некоторых сотрудников: ведь хедхантеры, обрадованные плохими новостями о компании, начали активно обхаживать самых опытных консультантов, а некоторые из команды Gemini Consulting искали работу самостоятельно. Похоже, руководители Gemini Consulting и вправду не могли разобраться, что теперь делать, ведь они привыкли к многолетним успехам. Для внутреннего пользования было предложено такое объяснение: все крупные компании со временем сталкиваются с трудностями, а эта разрешится, когда компания несколько изменит свое сообщение для клиентов и активнее задействует маркетинговые рычаги.

Но рынок оценил эту ситуацию несколько критичнее. Деловая пресса предъявляла фирме упрек, весьма серьезный в мире консалтинга, где имидж имеет такое большое значение: Gemini не предложила ничего такого, что отличало бы ее от конкурентов. Таких обвинений достаточно, чтобы сотрудники компании сломя голову бросились разрабатывать новую стратегию. И через несколько недель консультанты и руководители Gemini по малейшему поводу готовы были прочесть собеседнику доброжелательную и подробную лекцию о том, как предлагаемый Gemini процесс отличается от предложений остальных консалтинговых компаний. Но конкуренты Gemini тоже не дремали. Фотокопии критических статей попадали в рассылки пресс-материалов. Несомненно, консультанты и руководители других компаний не раз презрительно закатывали глаза за коктейлем с потенциальным клиентом, когда речь заходила о Gemini. Доброте отводится весьма скромное место в отрасли с такой жесткой конкуренцией.

Но на время подписания контрактов с Cigna и больницей округа Монтгомери до всех этих проблем оставался еще не один год. Фирма занимала прочное положение и уверенно продвигала свою философию. Сотрудничество с этими разными клиентами, преследовавшими, по сути, одну цель – совершить прыжок из прошлого в настоящее, – современный пример того, как именно работает консалтинг. Это также демонстрирует, как консультанты продают ими же созданные модные направления (в данном случае преобразования).