Джеймс О'Шиа - Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть

• Название: Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть
• Автор: Джеймс О'Шиа
• Издательство: МаннИвановФерберc6375fab-68f1-102b-94c2-fc330996d25d
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2009
• ISBN: 978-5-91657-009-0

Они самые таинственные игроки на рынке. Они везде: в семейных фирмах, в компаниях из списка Fortune 500, в правительственных организациях, на развивающихся рынках и в международных компаниях. Они обещают высокие результаты, но не всегда понятно, чем они при этом руководствуются. Они – консультанты.

Эта провокационная книга, написанная двумя журналистами, расскажет вам о фактах, которые многие бы хотели скрыть, приоткроет занавес тайны над одной из самых дорогостоящих и востребованных на сегодня сфер бизнеса – управленческим консалтингом.

Рекомендуется для чтения всем, кто связан с управленческим консалтингом: сотрудникам консалтинговых фирм, их клиентам и тем, кто задумывается о работе в этой отрасли.

---

3. Gemini. Попытки добыть золото из свинца

Работая в области здравоохранения, Boston Consulting Group повлияла на жизнь обычных людей. Gemini Consulting попыталась влиять на советы директоров компаний с помощью процесса, который она называет преобразованиями – возможно, это самое изысканное из модных на данный момент течений в консалтинге. Похоже, Gemini всерьез задалась целью избавиться от такой неприятной характеристики консалтинговой отрасли, как высокомерие.

Трудно найти более мрачное помещение в дождливый, холодный осенний день, чем небольшой конференц-зал на верхнем этаже филадельфийского небоскреба Ту-Либерти-Плейс, где также расположены кабинеты руководства страховой компании Cigna Property & Casualty Co. Низко нависающие облака такие густые, что из больших окон видна не потрясающая панорама города, а почти непроницаемая, холодная белизна. Если вглядеться в нее повнимательнее, можно разглядеть здание неподалеку, которое угрожающе возвышается над улицами. На верхних этажах располагается Cigna – материнская компания Cigna Property & Casualty Co. В солнечный день это строгое и угловатое здание вызвало бы восторг своим величием, но в плохую погоду оно напоминает декорации к фильму ужасов. Если бы у Князя тьмы был пентхаус, именно так он и выглядел бы.

Cigna Property & Casualt y Co. – это компания по стра хованию имущества и страхованию от несчастных случаев. Уже много лет она испытывает множество проблем: огромные убытки из-за страховок, связанных с повышенным риском, крайне низкий моральный дух сотрудников и стремительно падающие прибыли – а материнская компания требует высокого качества работы и доходности свыше 15 %. Иными словами, требуется некая корпоративная алхимия – превращение свинца в золото. О необходимости этого качественного преобразования постоянно напоминает грозное присутствие центрального офиса Cigna – в пасмурный день он производит впечатление очень сильного, успешного, но глубоко разочарованного отца. Здесь, на высоте 55-го этажа над улицами Филадельфии, действуют силы, которым и предстоит определить судьбу Cigna Property & Casualty Co.: достигнет ли она своей цели и выживет ли вообще.

Сегодняшнее состояние компании – результат трудных десятилетий, когда она упрямо брала на себя всевозможные риски. Но это лишь поверхностное объяснение. Ближе к правде тот факт, что компания, вероятно, не понимала, во что ввязывается. Уже продав множество полисов корпорациям, она узнала, что ей придется иметь дело со шквалом страховых претензий по сложным делам, связанным с экологическим ущербом. Асбест, ядовитые отходы, стихийные бедствия, гражданские беспорядки – Cigna Property & Casualty Co. притягивала огромные претензии по всем этим страховым случаям, будто магнит. И когда настало время возмещений, они легли тяжелейшим многомиллиардным бременем на компанию, плохо подготовленную к таким выплатам. Материнской компании пришлось тратить на Cigna Property & Casualty Co. сотни миллионов долларов. Усугубило ситуацию и то, что Cigna Property & Casualty Co. пошла по пути традиционной американской корпорации, не подвергая сомнению сложившуюся культуру страховой отрасли: множество уровней дорогостоящего среднего менеджмента – контролеры для проверок контролеров, которые проверяют других контролеров; непродуктивные устаревшие связи с тысячами агентов, от которых не поступало никаких сделок, и, конечно, целая гора бумажек, которые нужно было заполнять – а этим занималось множество клерков, секретарей и аджастеров, и вся эта братия дорого обходилась компании. Кроме того, существовала жесткая конкуренция со стороны десятков других участников страхового рынка. Иными словами, несмотря на такие неблагоприятные условия, компания действовала как в лучшие времена.

Естественно, Cigna изо всех сил пыталась переломить эту ситуацию: превратить компанию-неудачницу в победительницу. Изменения нужно было провести быстро, чтобы совет директоров не вышел из-под контроля и Уоллстрит осталась довольна. При этом существовал целый ряд неблагоприятных факторов: плохие результаты работы, сложность и жестокость отрасли, которая без колебаний пожирает неудачников, и неспособность компании точно оценить свои долгосрочные обязательства из-за исков об экологическом ущербе – ведь сотни соответствующих дел еще рассматривались в судах. Все это нужно было сделать в тени огромного здания материнской компании. Да, для этого качественного прыжка должен быть отведен приличный период, но время не ждет, и необходимость срочных мер так же очевидна, как и облака вокруг небоскреба Cigna Property & Casualty Co.

Cigna уже пыталась провести реинжиниринг, но без особого успеха. Преобразованиями компании руководил отставной военный офицер и бывший консультант, который также поработал на руководящем посту в IBM – Том Валерио. По его словам, со временем все стали «довольно скептически» относиться к этим попыткам изменений, потому что они длились годами, принося мало практических результатов. Валерио, пришедший в Cigna на позицию руководителя по реинжинирингу в 1993 году, – полный энтузиазма, располагающий к себе человек; после армии он явно не потерял весьма полезное умение – сосредоточиваться на цели, но при этом не имел склонности к безапелляционным командам и жесткому управлению, характерным для многих отставных офицеров. Уже через три дня работы Валерио на новой должности к нему обратился Джерри Айсом – бывший сотрудник Transamerica, которого пригласили для реорганизации Cigna Property & Casualty Co. Разочарованный скоростью изменений Айсом хотел, чтобы Валерио взялся за важное задание – помог перестроить Cigna Property & Casualty Co. У Айсома был план: компания должна занять одно из первых мест на рынке специализированного страхования. Пока что ей было далеко до этой позиции: она стала жертвой собственной истории и постоянной инерции, которая сводила на нет все попытки реформ. Айсом хотел принять масштабные меры. Учитывая другие трудности, с которыми столкнулась компания, было ясно: такие изменения не удастся произвести без помощи извне.

Cigna Property & Casualty Co. была не единственной организацией, столкнувшейся с такими сложностями. Похожие задачи пришлось решать небольшой местной больнице, расположенной более чем за 300 километров от офиса Cigna, в отдаленном пригороде Вашингтона в штате Мэриленд. Это более живописная местность, а больница уместно выглядела бы в сериале о медиках начала 1970-х: множество светлых коридоров, знакомые запахи медикаментов, размеренный писк мониторов и тихий, но эффективный персонал. Конечно, размах деятельности больницы несравненно меньше, чем у Cigna, работающей в головокружительном мире финансов, где риски измеряются многими миллиардами, количество сотрудников – тысячами, а в число противников входят силы природы. В больнице общего профиля округа Монтгомери всего 200 коек, около 750 сотрудников, а обслуживает она северную часть округа, где проживает примерно 300 000 потенциальных пациентов.

Руководители больницы считают, что у нее большие проблемы. И самая насущная связана с управляемым медобслуживанием, которое активно внедряется в медицинской отрасли с 1990-х годов. Оно производит глубокие изменения в медицинских услугах и затрагивает все финансовые компоненты здравоохранения. Когда-то больнице было достаточно принять пациента, предоставить ему подходящий диапазон услуг, не делая при этом позорных ошибок, а затем выписать его и ждать, пока придет чек от страховой компании. Это была формула благосостояния. Врачи могли брать за свои услуги столько, сколько хотели. Койки – традиционный критерий успеха больницы – никогда не пустовали. Их занимали самые разные пациенты: от детей, которым нужно было удалить миндалины, до глубоких стариков, чья жизнь продлевалась с помощью последних достижений техники по цене в сотни долларов в час. Этот процесс был в той или иной степени выгоден целой армии специалистов в зависимости от их места в многоуровневой медицинской иерархии: от младших медсестер и санитарок, выносивших судна, до рентгенотехников и хирургов, отважно выполнявших дорогостоящие операции. По сути, больница была центром прибылей еще до того, как возникло определение корпоративных подразделений как центров прибылей.

А если доходы выглядели не вполне удовлетворительно, больница могла повысить стоимость суток пребывания пациента, ввести новые дорогостоящие процедуры или закупить новейшее оборудование. Поэтому в небольшой больнице компьютерный томограф мог стать настоящим станком по печатанию денег. Еще можно было придумать новые услуги. Главное, чтобы больница не пустовала и активно занималась лечением, а щедрые выплаты обычно были гарантированы.

Пит Монге – директор больницы округа Монтгомери – вспоминает, в каком состоянии она была на момент его прихода на эту должность шесть с небольшим лет назад. Она несла убытки три года подряд под руководством человека, проработавшего на этом посту 14 лет. «Произошло стечение сразу нескольких неблагоприятных обстоятельств… Больница несла убытки, которых наверняка можно было избежать, но некоторое время никто на них не обращал внимания. И только через три года наконец было принято решение, что настало время перемен». Эти финансовые неудачи выглядели странно, если учесть описанную выше традиционную формулу успеха больниц. Когда Монге объявил друзьям, что станет директором больницы округа Монтгомери, многие ему позавидовали. Они думали, что это теплое местечко в активно растущем районе с прибывающим населением, где пациентов и денег всегда будет достаточно. Но Монге обнаружил, что многие потенциальные пациенты просто игнорировали эту больницу – или потому, что их медстраховка не позволяла им там лечиться, или потому, что их врачи работали в других местах. Монге так резюмировал эту ситуацию: «Мы увидели, что люди просто проходят мимо нас». Кроме того, по мере внедрения управляемого медобслуживания старая формула успеха начала трещать по швам.