Максим Котин - Чичваркин Е…гений. Если из 100 раз тебя посылают 99

• Название: Чичваркин Е…гений. Если из 100 раз тебя посылают 99
• Автор: Максим Котин
• Издательство: Питер, Коммерсантъ
• Жанр: Биографии и Мемуары
• Год: 2007
• ISBN: 978-5-91180-641-5

Автор книги, журналист делового еженедельника "Секрет фирмы" провел несколько месяцев, наблюдая будни одного из самых ярких российских предпринимателей – владельца компании "Евросеть" Евгения Чичваркина. Вместе с известным бизнесменом летал в Норильск с инспекцией по торговым точкам, где обнаружил, что рекламу магазина унесло ветром. Присутствовал на эпохальных переговорах с компанией Samsung, на которых бывшие соперники стали союзниками. Участвовал в съемках телешоу и посещал центр дезинфекции, где общался с лицами без определенного места жительства. Выслушал историю становления "Евросети" и узнал, зачем Чичваркин награждал одноклассников переходящей сушкой, как, будучи студентом, пытался продать самолет и каким образом извлек выгоду из рекламы конкурента. Журналист расспрашивал соратников и противников основателя "Евросети" и вместе с ним переживал радости и неудачи, чтобы понять, как удалось Евгению Чичваркину, который продавал на рынке в Лужниках турецкие джинсы, создать "Евросеть" на одолженные у отца 2 тысячи долларов, а потом превратить ее в одну из крупнейших розничных компаний России с оборотом $2,6 млрд. И что теперь Евгений Чичваркин будет с этой компанией делать.

---

– А кризис управляемости это не порождает? – спрашиваю я, вспоминая, как менеджеры «Евросети» выстраиваются в очередь к секретарям Чичваркина.

У секретарей есть расписание встреч Чичваркина, в которое, как он утверждает, «может вписаться каждый», у кого есть к нему дело. Но многие не вписываются, а просто смотрят, в какой момент времени должна закончиться одна встреча и начаться новая, и собираются в этот момент в коридоре. Менеджеры «Евросети» надеются, что, когда Чичваркин выйдет из переговорной, они остановят его, как бы невзначай зададут свои важные вопросы и решат волнующие их проблемы, которые иначе они не смогут решить, потому что им не удается «вписаться» в расписание Чичваркина. Они решат свою проблему, потому что Чичваркин, конечно же, станет расспрашивать их, задавать вопросы и принимать необходимые решения, как будто он только что не намеревался просто перейти из маленькой переговорной в большую, а действительно собирался выделить время для решения их проблем. Поэтому зачастую, выйдя из переговорной, Чичваркин задерживается в коридоре на полчаса, а то и на час. Поэтому зачастую в VIP-зоне «Евросети» скапливается две очереди – из тех, кто не «вписался», и тех, кто думал, что «вписался».

– Может, и порождает, – покрутив свой хвост волос, говорит Чичваркин. – Что-то получается, что-то нет. Просто обе руки должны быть на пульте управления, а пальцы – на кнопках.

В итоге получается, что проблем от такой манеры управления все же меньше, чем выгод. «Евросеть» страдает от бюрократизации гораздо меньше, чем другие крупные компании, и быстро реагирует на изменения в мире. Это подтверждают и партнеры. «После первой же встречи-знакомства «Евросеть» сразу попросила сделать отгрузку на очень крупную сумму, договор между нашими компаниями был подписан буквально за день, – вспоминает Кристина Арутюнян. – Сначала это было дико, и наши корейские партнеры наотрез отказывались принимать решения за такой короткий срок. Но в итоге решили рискнуть. И со временем мы поняли, что именно такая скорость стала залогом успеха и обеспечила новому игроку довольно высокую долю на российском рынке мобильных телефонов. Удивительно, но при сегодняшних огромных размерах «Евросети» удается сохранять такую гибкость».

«Компания действительно хорошо управляется, – считает Сергей Яковлев из BenQ-Siemens. – Это очень существенный фактор успеха, особенно в российских условиях. Однажды мы проводили в Сочи совместную акцию. В тот день я зашел в магазин «Евросети» и увидел, что местный торговец в пяти метрах от входа продает журналы и фотографии весьма откровенного свойства. Вскоре должна была приехать пресса вместе с группой «Би-2». Продавцы «Евросети» сказали, что ничего не могут поделать с продавцом. Он отказался взять телефон в подарок и на один день свернуть торговлю. Тогда я позвонил Жене и изложил проблему. Не знаю, что он сделал. Но когда я, прогулявшись по набережной, вернулся к магазину минут через сорок, мужика с порножурналами уже не было».

Руки на пульте и пальцы на кнопках должен держать не только Чичваркин, но и каждый менеджер «Евросети». Образ жизни лидера становится образом жизни всей компании. Один бывший сотрудник «Евросети» утверждает, что ни в одной крупной компании никогда не встречал таких неформальных отношений. Иногда рядовые менеджеры видят руководителей только на корпоративных праздниках, когда те произносят речи, а в «Евросети» топ-менеджеры ходят по тем же коридорам и обедают в той же столовой, что и остальные сотрудники. Более того, идя по коридору, топ-менеджер может остановить любого сотрудника, поздороваться, спросить, из какого он отдела и чем занимается.

В общем-то, в этом нет ничего удивительного. Удивительно другое: то, что любой сотрудник тоже может остановить топ-менеджера. «В компании все равно, кто ты такой. Если тебе есть что сказать, ты можешь позвонить, например, вице-президенту, – говорит один из менеджеров "Евросети". – Все номера телефонов любого топ-менеджера есть на сайте, в том числе мобильные. И вице-президент тебя выслушает, ответит на вопрос, и проблема будет решена. Или назначит встречу в переговорной, и ты посидишь в том самом желтом кресле, в котором сидит Чичваркин. Не бывает такого, что кто-то "поймал звезду" и поэтому не хочет с тобой общаться».

Все это потому, что так ведет себя сам Чичваркин – каждый может обратиться к президенту «Евросети», если ему есть что сказать. Все это потому, что Чичваркин требует такого же стиля работы от своих подчиненных. «Свобода принятия решений в "Евросети" почти не ограничена – это именно тот случай, когда "берите суверенитета сколько хотите"», – говорит Артем Перевозчиков. Он вернулся в компанию после трех лет скитаний. За это время успел позаниматься собственным бизнесом (пытался построить сеть магазинов, торгующих фруктами и овощами) и поработать наемным топ-менеджером в Sbarro. За три года ссора с Чичваркиным почти забылась – друзья стали снова «потихонечку поздравлять друг друга с днем рождения». О Sbarro Перевозчиков отзывается с уважением, но говорит, что как только представилась возможность, с радостью вернулся в «Еворсеть», где, по его словам, человек ограничен только своими способностями.

Шизофренический эллипс

Распространение информации в компании напоминает ксерокопирование, где каждая новая копия делается не с оригинала, а с очередной копии. Из-за этого копии становятся все более контрастными, а детали уходят. Так происходит не только с конкретными распоряжениями, но и вообще со всей субкультурой компании: каждый коллектив – это уродливая копия своего начальника. Причем в России копия особенно точная и особенно уродливая: если на Западе важнее культура компании, то у нас важнее культура человека, стоящего во главе этой компании. Это менталитет – у нас даже географически страна центростремительная, все нацелено на Москву.

Поэтому руководителю бессмысленно издавать правила, которых он сам не придерживается: все равно подчиненные скопируют действия, а не слова. И нужно представлять пятую копию каждого своего поступка и приказа. Это нереально тяжело. Я, например, ошибался запредельное количество раз. Теперь понимаю: чтобы сообщение проходило без искажений, оно должно быть простым и приятным для восприятия. Когда мои цветные письма просто били по эмоциям, они нравились и работали. Когда я, как мне кажется, нагрузил их важными мыслями, они стали менее понятными и работают хуже.

Свои действия надо популяризировать – в каждой компании должен быть свой рупор. Я только предпринимаю робкие попытки что-то сделать в этом направлении, поскольку идеологией нужно заниматься профессионально и постоянно, а не импульсивно. Но без этого уже никак: когда наши люди перестают чувствовать властную руку, они тут же начинают фантазировать.

В идеологическом вакууме вертикаль власти превращается в какой-то шизофренический эллипс.

Сейчас, например, у Перевозчикова в подчинении есть сотрудник, который тянет только лишь один филиал, включающий в себя сорок магазинов, и на большее не способен. А есть человек, который развивает сеть одновременно в десяти регионах. «Здесь есть драйв, потому что ты сам себе задачи ставишь, – поясняет Артем. – Если считаешь, что прав, что можешь принимать решения и нести за них ответственность, – принимай. Это, конечно, в каком-то смысле мясорубка – ты должен отдавать себя компании целиком, чтобы не создать ей проблем. Но это как в мультфильме про Аладдина: хочешь быть джинном – сиди в кувшине».

Чичваркин спрашивает у меня: на какой вопрос должен ответить человек, проверяющий, правильно ли работает магазин «Евросети»?

Я не знаю. В голове проносится: «Кто виноват?», «Что делать?» и даже «Быть или не быть?»

– Хочу я здесь покупать или не хочу? Вот такой вопрос.

Я понимаю, что с последним вариантом был недалек от истины. Чичваркин поясняет: если люди не хотят покупать в магазине, надо разбираться, что делается не так, а если хотят, хорошо – значит, продавцы создали правильное настроение, пусть своим способом.

Я сомневаюсь: это же очень субъективный метод оценки.

– Да! – почти кричит Чичваркин. – И пока это субъективно, это непреодолимо. А любая технология перешибается другой технологией.

В компании «Связной» изучили опыт одного из лучших продавцов – Андрея Морозова, и с его помощью разработали инструкцию под названием «Информационные продажи», в которой подробно расписали, что и как должен делать продавец, чтобы соответствовать требованиям магазинов и хорошо торговать. Инструкция запрещает продавцам здороваться хором, произносить фразу «Вам чем-нибудь помочь?» и кричать «До свидания!» в спину уходящему клиенту. Правда, по признанию менеджеров «Связного», по сравнению с действовавшими до этого предписаниями новая инструкция дает гораздо больше свободы.