Джоко Виллинк - Экстремальная воля. Принципы, спасающие жизнь, карьеру и брак

• Название: Экстремальная воля. Принципы, спасающие жизнь, карьеру и брак
• Автор: Джоко Виллинк
• Жанр: Самосовершенствование
• Год: 2020
• ISBN: 978-5-04-113259-0

Как обрести контроль над своей жизнью и карьерой, стать более успешным и добиться того, о чем всегда мечтал? Джоко Виллинк и Лейф Бабин в своей книге, сразу после выхода ставшей бестселлером, предлагают универсальные для любой сферы принципы, которые гарантированно изменят вашу жизнь и решат проблемы, казавшиеся непреодолимыми. Начните читать и убедитесь сами! В формате PDF A4 сохранен издательский макет.

---

Применение в бизнесе

План вице-президента хорошо выглядел на бумаге. Совет директоров утвердил этот план в прошлом году и посчитал, что он может снизить производственные затраты. Но это не сработало. И совет хотел выяснить почему. Чья это была вина? Кого винить?

Меня наняла компания, чтобы я помог обеспечить консультирование по вопросам лидерства и коучингу руководителей для вице-президента компании по производству (ВП). Несмотря на то что вице-президент технически был грамотным и опытным специалистом в своей отрасли, он не достиг производственных целей, поставленных советом директоров компании. Его план включал следующее: консолидировать производственные предприятия для устранения излишков, увеличить производительность труда сотрудников за счет стимулирующей бонусной программы и оптимизировать производственный процесс.

Проблема возникла в ходе исполнения плана. На каждом ежеквартальном заседании совета вице-президент приводил несметное количество оправданий по поводу того, почему так мало было выполнено из его плана. Через год совет задался вопросом, сможет ли он эффективно возглавить это изменение. В отношении продемонстрированного прогресса работа ВП теперь находилась под угрозой.

Я прибыл на место происшествия за две недели до следующего заседания совета директоров. Проведя несколько часов с генеральным директором, чтобы пролить некий свет на ситуацию, я был представлен вице-президенту по производству. Моя первоначальная оценка была положительной. ВП был чрезвычайно умен и невероятно хорошо разбирался в бизнесе. Но будет ли он открыт для коучинга?

– Значит, вы приехали сюда, чтобы помочь мне, верно? – поинтересовался ВП.

Зная о том, что из-за эго некоторые люди ненавидят даже саму идею критики и коучинга независимо от того, насколько она конструктивна, я решил использовать наиболее косвенный подход.

– Возможно, даже не столько для того, чтобы помочь вам, сколько для того, чтобы помочь ситуации, – ответил я, эффективно снижая защиту ВП.

В течение нескольких недель, предшествовавших заседанию совета директоров, я исследовал и изучил детали того, почему план ВП провалился и что пошло не так, поговорил с ним о проблемах, возникших в ходе выполнения плана. Он объяснил, что консолидация производственных предприятий потерпела неудачу, потому что его менеджеры по распределению опасались, что увеличение расстояния между заводами и распределительными центрами будет препятствовать личному взаимодействию с производственной командой и уменьшит их способность регулировать специфику заказа. Они также предположили, что это будет мешать их способности обрабатывать срочные поставки. ВП отверг опасения своих менеджеров по распределению как необоснованные. В том случае, если возникнет необходимость в корректировке заказов или их персонализации, телеконференции или видеоконференции будет более чем достаточно.

ВП также объяснял, почему не была введена стимулирующая система бонусов. Каждый раз, когда менеджеры его предприятия и другие ключевые лидеры представляли план по выпуску, они с опасениями возвращались к проблемам: работники будут зарабатывать недостаточно денег; они уйдут на работу с более высоким окладом, для которого не требуется минимальных стандартов; рекрутеры будут извлекать выгоду из изменений и отвлекать квалифицированных рабочих. Когда ВП стал сильнее давить на менеджеров по производству, они объединились с менеджерами по продажам. Обе группы выступали против плана ВП, утверждая, что именно репутация компании, создавшей умелое производство, удерживала бизнес на плаву, и такое изменение поставило бы компанию под угрозу.

Наконец, когда дело дошло до плана вице-президента по рационализации производственного процесса, несогласие было выражено универсальным ответом и прямо классическим девизом против изменений: «Мы всегда так делали» и «Зачем что-то делать, если все работает».

– Что об этих причинах думают члены совета директоров? – спросил я, когда мы обсуждали предстоящее ежегодное заседание совета.

– Они слушают, но не думаю, что действительно их понимают. Они уже в который раз слышат одни и те же причины, поэтому я думаю, что они недовольны. Я не знаю, верят ли они мне теперь. Все это выглядит, как…

– Оправдания? – я закончил предложение за ВП, зная, что само слово было огромным ударом по его эго.

– Да. Да, выглядит как оправдания. Но они реальны и допустимы, – настаивал ВП.

– Может быть, есть и другие причины, по которым ваш план не был успешно выполнен? – спросил я.

– Конечно, – ответил ВП. – Жесткий рынок. Новым технологическим достижениям потребовалось бы какое-то время для того, чтобы это преодолеть. Все были сосредоточены на тех продуктах, которые никогда особо ценными и не были. Так что да, есть множество других причин.

– Это могут быть факторы. Но существует одна наиболее важная причина того, почему ваш план не сработал, – сказал я.

– Какая причина? – заинтересованно спросил ВП.

Я сделал паузу, чтобы посмотреть, готов ли ВП к тому, что я должен был ему сказать. Удар будет неприятным, но другого выхода не было. Я сказал прямо:

– Вы. Вы и есть причина.

ВП удивился, а затем стал защищаться.

– Я? – протестовал он. – Я придумал этот план! Я реализовывал его снова и снова. Нет моей вины в том, что они ему не следуют!

Я терпеливо слушал.

– Руководители предприятий, распределительные и сбытовые команды не полностью поддерживают план, – продолжил он. – Так как же мне его внедрять? Я не на их поле боя. Я не могу заставить их слушаться. – Заявления ВП постепенно становились менее выразительными. Вскоре он понял, что говорил: он искал оправдания.

Я объяснил, что прямая обязанность лидера состоит в том, чтобы заставить людей слушать его, поддерживать и реализовать планы. Чтобы довести дело до конца, я сказал ему:

– Вы не можете заставить людей слушать вас. Вы не можете заставить их что-либо выполнять. Это может быть лишь временным решением для простой задачи. Но чтобы осуществить значительные перемены, заставить людей совершить что-то действительно сложное, трудное или опасное, вы не можете заставить людей это сделать. Вы должны ими руководить.

– Я и так ими руковожу, – запротестовал ВП. – Они просто ничего не делают.

Но он не руководил ими, по крайней мере так, чтобы это было эффективно. Все было предельно ясно: он безуспешно пытался внедрить свой план.

– Когда я командовал взводом «морских котиков» или оперативным отрядом «морских котиков», проводившим боевые операции, вы думаете, что каждая операция, которой я руководил, была успешной? – спросил я.

Он покачал головой.

– Нет.

– Конечно, нет, – согласился я. – Безусловно, я руководил многими операциями, которые прошли хорошо, а миссия была выполнена. Но не всегда. Я отвечал за операции, которые шли неправильно по ряду причин: плохие разведданные, неверные решения подчиненного руководства, ошибки стрелков, координационной группы, не следующей плану. Список можно продолжать. Бой – это опасная, сложная, динамичная ситуация, в которой в спешке все может пойти боком, со всеми вытекающими последствиями для жизни и смерти. Нет никакого способа контролировать каждое решение, человека или событие, которое там происходит. Это просто невозможно. Но позвольте мне кое-что вам сказать: когда что-то идет не так, знаете, кого я виню в этом? – спросил я, сделав небольшую паузу, дав время на осознание. – Себя, – сказал я. – Я виню в этом себя.

Я продолжил:

– Как командир, я несу ответственность за все, что происходит на поле боя. Всё. Если вспомогательный отряд не делал то, что нам было нужно, значит я не дал четких инструкций. Если один из моих пулеметчиков стрелял по целям за пределами его зоны обстрела, то это я не был уверен в том, понимает ли он, где находится его зона обстрела. Если враг застал нас врасплох и нанес удар там, где мы не ожидали, то это я не продумал все возможности обстрела. Несмотря ни на что, я никогда не мог винить других людей за то, что задание не выполнено.

ВП обдумал это. После задумчивого молчания он ответил:

– Всегда думал, что я – хороший лидер. Я всегда занимал руководящие должности.

– Это может быть одной из причин: у себя в голове вы все делаете правильно. Поэтому, когда что-то идет не так, вместо того, чтобы посмотреть на себя, вы вините других. Но все мы не без греха. Благодаря экстремальной ответственности вы должны устранить ваше личное эго и личную повестку дня. Миссия – это главное. Как вы можете лучше всего заставить свою команду наиболее эффективно выполнить план ради завершения миссии? – продолжал я. – Вот какой вопрос вы должны себе задать. Вот что такое экстремальная ответственность.

ВП кивнул, начиная улавливать концепцию и видеть ее эффективность.