Уитни Джонсон - Команда А

• Название: Команда А
• Автор: Уитни Джонсон
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2020
• ISBN: 978-5-9614-3082-0

В чем секрет конкурентоспособных и высокоэффективных компаний? В том, что они состоят из слаженных, профессиональных команд. Руководители в таких компаниях стараются развивать своих людей, обучать, ставить перед ними сложные, но интересные задачи. Ведь если не развивать лучших сотрудников изнутри, то рано или поздно они уйдут из компании. За более чем двадцать лет работы в сфере коучинга, инвестиций и консалтинга Уитни Джонсон доказала, что сотрудникам нужно непрерывное обучение и новые задачи, чтобы оставаться мотивированными. На основе модели S-образной кривой обучения автор рассказывает о тех навыках, которые нужны вашим сотрудникам сейчас и которые пригодятся им в будущем. В своей книге она объясняет, как стать боссом, на которого любят работать, и создать свою команду первоклассных специалистов: от процесса найма до мотивации сотрудников.

---

Уитни Джонсон Команда А: Модель обучения и мотивации для профессионального роста ваших сотрудников

Переводчик Н. Делазари

Редактор Н. Кириллова

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта Л. Разживайкина

Корректоры Е. Аксёнова, О. Гриднева

Компьютерная верстка Б. Зипунов

Арт-директор К. Свищёв

Дизайн обложки Ю. Буга

© Whitney Johnson, 2018

© Published by arrangement with Harvard Business Review Press (USA) via Alexander Korzhenevski Agency (Russia)

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2020

* * *

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

Моей первоклассной команде:

Роджеру, Дэвиду и Миранде

Введение Как стать боссом, на которого любят работать

Счастье не сводится к обладанию деньгами; оно заключено в радости свершений, в волнении творчества.

Франклин Рузвельт

В 1953 г. в калифорнийском городе Сан-Диего один стартап нацелился на достижения в ракетостроении. В Rocket Chemical Company была маленькая лаборатория и всего три сотрудника, однако они увидели перед собой прекрасную возможность. Аэрокосмическая промышленность в то время начинала производить по новой технологии невероятные аппараты – ракеты, которые могли летать дальше всех предыдущих, но у них имелся существенный недостаток: они были сделаны из металла, а этот материал ржавеет.

Норму Ларсену, руководителю компании, пришла в голову идея: он решил, что необходимо изобрести химическое соединение, предотвращающее коррозию новоизобретенных ракет. Смысл был в том, чтобы найти вещество, которое бы отталкивало воду – не позволяло бы ей задерживаться на металлических поверхностях ракет, а заставляло бы безо всякого вреда стекать с них, как вода со спины утки. Снова и снова Норм с двумя сооснователями компании пытались найти нужное соединение в своей однокомнатной лаборатории. Они попробовали десять, двадцать, тридцать раз. Наконец, на сороковой попытке, команда Ларсена нашла нужную формулу. Вскоре компания уже производила вещество для фирмы Convair – филиала корпорации General Dynamics и производителя ракеты Atlas для NASA.

Далее произошла забавная вещь: средство оказалось настолько эффективным, что работники General Dynamics стали украдкой забирать его домой, чтобы использовать в качестве защитного средства, растворителя и универсальной смазки. К 1955 г. Ларсен понял, что их вещество может выйти за пределы рынка аэрокосмической и оборонной промышленности. Он вернулся в лабораторию и начал новую серию экспериментов, чтобы найти способ поместить свое особое вещество в аэрозольный баллон. В 1959 г. первые партии аэрозолей появились на рынке – так мир познакомился с WD-40.

Название средства расшифровывается как «вытеснение воды[1], сороковая попытка». Без особой шумихи и пиар-кампаний 40 лет спустя WD-40 получил свыше 80 % доли на рынке смазки широкого назначения. Сегодня средство, в сущности, стало синонимом этого рынка – этот желто-синий баллончик есть у 75 % американцев. Компании вроде 3M и Valvoline пытались занять место WD-40[2], однако ни у одной это не вышло. По одним подсчетам, продукт выдержал конкуренцию с более чем 200 товарами, из которых свыше десятка были произведены фирмами c миллиардным оборотом[3].

Каким образом компании удается более 60 лет удерживать позиции на рынке, производя и продавая единственный товар, состав которого она модифицировала всего однажды? (В начале 1960-х гг. была попытка улучшить запах.) Как компания WD-40 может оставаться успешным бизнесом, когда ее стратегия развития продукта бросает вызов всему, что обычно проповедует коммерческое предприятие – вроде «сегментируй свой рынок» и «расширяй ассортимент»? Я полагаю, что им это удается благодаря радикальному подходу к управлению персоналом.

Согласно результатам исследования компании Gallup, лишь 33 % сотрудников в Америке увлечены своей работой. В мировом масштабе показатели и того хуже: только 15 % сотрудников сказали, что испытывают интерес к работе[4]. Между тем в компании WD-40 количество увлеченных работой сотрудников составляет целых 93 %, и 97 % сообщили, что с энтузиазмом думают о будущем компании[5]. В чем причина таких различий?

Дело в том, что WD-40 использует стратегию управления кадровыми ресурсами, которую я называю личным прорывом (personal disruption). Эта стратегия ставит во главу угла обучение: вы начинаете в статусе новичка, испытывая характерное замешательство; по мере получения новых знаний, роста и достижения успеха вы все больше вовлекаетесь в процесс; наконец, вы испытываете радость профессионала, добравшись до вершины кривой обучения. Однако затем (и это наиболее важно) вы находите для себя новые испытания, и цикл запускается снова. Люди созданы, чтобы учиться и меняться, а не оставаться на месте, вновь и вновь совершая одно и то же действие.

Поэтому WD-40 определяет для своих сотрудников некий карьерный путь внутри компании, и руководители помогают им добраться из пункта A в пункты B, C и D. Там стремятся удержать своих сотрудников, но не хотят приковывать их к одной и той же должности. Руководство компании способствует тому, чтобы сотрудники приобретали новые навыки и переходили на другие должности, а затем повторяли этот процесс снова и снова. Поскольку топ-менеджмент поощряет эти прыжки на новые кривые обучения, многие сотрудники остаются в компании от 10 до более чем 25 лет. Генеральный директор компании Гарри Ридж сказал мне: «Я так счастлив, когда вижу, как мои сотрудники выдерживают испытания компании и переходят на новые должности. Они стоят на краю, а я говорю: “Прыгай! Не волнуйся – там сетка…”».

Неудивительно, что 60 % сотрудников WD-40 уверены, что могут добиться всех карьерных целей, не покидая компанию. Три топ-менеджера организации начинали с должности секретаря. «Бренд-менеджер нашего основного продукта начинала с частичной занятости [в качестве секретаря], – говорит Ридж. – Мы ее подталкивали-подталкивали, она перепрыгивала-перепрыгивала, и теперь она – бренд-менеджер WD-40. Вот что нам нравится».

WD-40 является примером компании, практикующей развитие сотрудников через регулярные прорывы. Люди сталкиваются с трудностями, не теряют чувства увлеченности своей работой и поэтому остаются. Это отражается на итоговых финансовых показателях: за последние 18 лет рыночная стоимость WD-40 выросла с $250 млн до $1,6 млрд. Неплохой результат для компании, продающей баллончик с маслом[6].

Сила личного прорыва

Немногие из нас в восторге от своей работы. Согласно результатам одного исследования, 84 % сотрудников чувствуют себя на работе как в «ловушке»[7]. Согласно данным другого, только 22 % респондентов видят более или менее отчетливые перспективы карьерного развития на своей нынешней работе[8].

Эти жалобы известны мне не понаслышке. В 2015 г. я опубликовала книгу «Как совершить личный прорыв» (Disrupt Yourself) – пособие по радикальному изменению своей карьеры. После этого я начала ездить с докладами, консультировать организации и обучать менеджеров стратегии личного прорыва. И чаще всего мне задают два вопроса: «Как добиться того, чтобы мои сотрудники совершали личный прорыв?» и «Как добиться того, чтобы мой начальник позволил мне совершать личный прорыв?». В этом есть некая грустная ирония: и сотрудники, и их руководители хотят добиться роста, который возможен благодаря прорыву, однако его не происходит. Неудивительно, что настоящая вовлеченность в работу – редкость.

Естественным состоянием человека является изменение, а не застой. Первое провоцирует рост; второй приводит к упадку. Это понимает любой дальновидный руководитель, будь то начальник небольшого коллектива или «большая шишка», управляющая тысячами людей в нескольких структурных подразделениях. Такие менеджеры создают среду, позволяющую постоянно получать новый опыт, способствуют личным прорывам и облегчают этот процесс. Они понимают, что лучшей наградой для сотрудников – тем, что мотивирует и вовлекает помимо денег и похвалы, – является обучение. Именно оно заставляет людей работать продуктивнее и становится для организации магнитом, притягивающим таланты.