Александр Сорочан - Оптимизатор бизнес-процессов. Лучшие инструменты управления для повышения эффективности

• Название: Оптимизатор бизнес-процессов. Лучшие инструменты управления для повышения эффективности
• Автор: Александр Сорочан
• Жанр: О бизнесе популярно
• ISBN: 978-5-04-104669-9

В книге вы найдете самые популярные концепции управления (включая Лин, 6 Сигма, DfLSS, Agile и многие другие), пошаговую стратегию повышения эффективности сотрудников и процессов, реальные техники для увеличения выручки вашей компании. Сделайте эффективные изменения частью ДНК вашей организации. Внедряйте и зарабатывайте!

---

Тем не менее споры даже по такому поводу могут не стихать месяцами. Отдельное слово в формулировке будет камнем преткновения и останавливать всю дальнейшую работу. А терминов в теории BPM ой как немало.

Следующим пунктом обвинения выступает стремление к идеалу. К сожалению, большая часть бипиэмщиков не имеет практического опыта в проектной деятельности вообще и в проектах по управлению изменениями в частности. Но при этом каждый из них верит, что есть «правильная модель процессов»[3], наличие которой является решающим для успеха проектов. Суть заменяется формой. Как следствие, происходит одно из двух.

1. ТЕХНОЛОГИ САМОСТОЯТЕЛЬНО РАЗРАБАТЫВАЮТ И СОГЛАСОВЫВАЮТ МОДЕЛЬ БЕЗ УЧЕТА МНЕНИЯ ОСТАЛЬНЫХ. В ИТОГЕ ПОЛУЧАЕТСЯ «СФЕРИЧЕСКИЙ КОНЬ В ВАКУУМЕ», КОТОРЫЙ ПРЕКРАСНО СМОТРИТСЯ НА БУМАГЕ, НО НЕ СООТВЕТСТВУЕТ ДЕЙСТВИТЕЛЬНОСТИ НИ НА ЙОТУ, ПОЭТОМУ ПРОСТО ПЫЛИТСЯ В АРХИВАХ.

2. ТЕХНОЛОГИ ПРИВЛЕКАЮТ «БИЗНЕС» И ПРОСЯТ «НАРИСОВАТЬ» ПРОЦЕССЫ. НО БИПИЭМЩИКАМ КАТЕГОРИЧЕСКИ НЕ НРАВИТСЯ ТО, ЧТО ИМ ПРИНОСЯТ, ТАК КАК НЕ ОТЯГОЩЕННЫЕ ПРОЦЕССНЫМ ЗНАНИЕМ СОТРУДНИКИ ДЕЛАЮТ ВСЕ НЕ ТАК, КАК ИМ ГОВОРЯТ. В РЕЗУЛЬТАТЕ ТЕХНОЛОГИ ДИКТУЮТ БИЗНЕСУ, ЧТО НУЖНО ИСПРАВИТЬ, ЛИБО ДОРАБАТЫВАЮТ СХЕМЫ ПРОЦЕССОВ САМИ. ДАЛЕЕ СИТУАЦИЯ РАЗВИВАЕТСЯ ПО ПЕРВОМУ ВАРИАНТУ.

Самое смешное в обоих случаях заключается в том, что чаще всего процессы отображаются не так, как они происходят в жизни, а так, как написано в нормативных документах. Поверьте, это две абсолютно разные реальности.

Вообще оторванность от жизни при определении процессов и их метрик – источник постоянных конфликтов между бизнесом и технологами. Иногда это принимает весьма курьезные формы.

В одной замечательной компании была группа технологов, которые решили определить, что является процессом, а что нет. Проблема, с их точки зрения, заключалась в том, что при «улучшайзинге» в одном проекте команда оптимизировала процесс в рамках одного подразделения, в другом – в масштабах всей организации в целом. Например, если взять производство велосипедов, сборка колеса может рассматриваться как самостоятельная последовательность действий, а может как подпроцесс – часть процесса по сборке велосипеда.

Взяв на вооружение логику, мы обнаружим, что проблема не стоит и выеденного яйца. Исходя из определения процесса, масштаб роли не играет. И безусловно, процессы уровня организации состоят из процессов уровня департамента, те – из деятельности отделов, и так далее. Я уже запутал вас окончательно? Если нет, то сейчас будет вишенка на торте. Наши бравые технологи решили назвать процессом только ту деятельность, которая начинается на уровне компании, деятельность на уровне департаментов – этапами, а отдельные действия – операциями. Дальше все они делились на разные уровни и т. д. В общем, торжество формализма. При этом технологи начали рьяно бороться со всеми, кто просто делил процессы по уровням управления компаний, что было для всех проще (первый уровень – end-to-end-процессы, седьмой – уровень отделов). Путались все. Технологи тоже. На одной отчетной встрече руководитель отдела «кулибиных» (прозвище, которое и по сей день отравляет жизнь пяти сотрудникам, ответственным за каламбур в масштабах международной компании) семнадцать (!) раз ошибся в формулировках в течение получасового доклада.

В итоге люди тратили уйму времени, ничего не меняя, не принося никакой пользы, а лишь «кошмаря бизнес».

Сначала целься – потом стреляй!

Кажется, что выбор процесса – патовая ситуация: сделаешь наобум – вручишь «черную метку» всем последующим изменениям; будешь действовать по-научному – можешь так и застыть в нерешительности, а изменения никогда не начнутся. На самом деле все достаточно просто. Вот несколько основных советов по выбору процесса.

1. Главное – не что, а когда. Вам придется заниматься всеми или большинством процессов. Смиритесь с этим. Иначе не следует даже начинать изменения. Но кто говорит, что нужно делать все и сразу? Двигаться нужно постепенно, начиная с понятных и заканчивая сложными непрозрачными процессами. Запутано? Давайте разберемся. Понятные – не значит легкие или с очевидным решением. Сложный процесс обладает следующими характеристиками:

• Несколько сценариев: процесс может протекать по-разному в зависимости от условий. Например, производим газированную воду двух видов: без сиропа и с сиропом. Большая часть операций при этом совпадает, но в части приготовления порядок действий будет неодинаковым: из разных кранов наливается вода и сироп, в сироп нужно еще добавить консервант и т. д.

БЕНЧМАРКИНГ – ПРЕКРАСНЫЙ СПОСОБ ПОНЯТЬ ПЕРСПЕКТИВЫ ОТРАСЛИ, ПОЧУВСТВОВАТЬ ТЕНДЕНЦИЮ РАЗВИТИЯ, ЕСЛИ КОПНУТЬ ПОГЛУБЖЕ.

• Разветвленность. Процесс делится на несколько действий, которые происходят параллельно или почти параллельно. Например, в производстве велосипеда после доставки со склада каждая деталь обрабатывается по отдельной логике: руль полируется, в шинах проверяют давление, а потом собирают конечный продукт[4]. Процесс будет тем сложнее, чем больше у него ветвей и чем чаще он разветвляется.

Можно выделить еще несколько характеристик, но этих двух достаточно, чтобы понять разницу между процессами разной сложности. Понятный процесс в свою очередь:

• Прозрачный. Мы знаем, кто в нем задействован и какие приблизительно действия выполняет. Или можем это узнать в разумные сроки. Думаете, все процессы такие? Я тоже так думал, пока не погрузился в процесс оформления и выхода на работу в одной организации (проект был не мой, я изучал документацию и опрашивал очевидцев). Сначала на встречу пришли три человека: из отдела кадров, безопасности и техподдержки, а через месяц в переговорной не было места для сотрудников одиннадцати подразделений (!), каждый из которых отвечал за свою крохотную «закорючку».

• Способный быть измеренным. Заметьте, имеется в виду не измеримый процесс (по которому мы в принципе способны собрать данные). Речь идет о том, что процесс протекает достаточно регулярно – как минимум несколько раз в неделю – в разных местах и не требует специальных допусков. В идеале, если данные по процессу можно собирать через записи и отчеты компьютера (не путать с отчетами, составленными людьми на компьютерах: в них… много творчества).

• Тестируемый. Можно протестировать изменения, внесенные в процесс, и получить обратную связь в разумные сроки.

Итак, следует начинать с понятных процессов.

2. Непосредственно выбор процесса для оптимизации основан на уравновешивании двух составляющих: Голоса Бизнеса и Голоса Клиента. Голос Клиента – все пожелания клиента, включая исследование предпочтений, жалобы, результаты фокус-групп и т. д. Голос Бизнеса – пожелания руководителей или собственников бизнеса по прибыльности процесса, стоимости единицы продукции, соблюдению требований законодательства и т. д.[5] Ничего не напоминает? Практически то же самое мы делали, когда определяли цель «улучшайзинга» в масштабах организации.

Нам необходимо определить критерии по каждому из Голосов и «прогнать» процессы по данным критериям. Те процессы, которые будут понятными и при этом будут проседать в части обоих Голосов (то есть по ним будет максимальное несоответствие между ожиданиями Клиентов/Бизнеса и реальностью), будут, как любят говорить оптимизаторы, находиться в «красной зоне». Как вы уже догадались, подобные процессы – первые на очереди при оптимизации.

3. А как же быть с моделью процессов? Все просто. Вам не нужно досконально понимать, как выглядит процесс, чтобы начать с ним работать. Вам нужно только приблизительно представлять его масштаб, то есть понимать начало, конец и основные стадии[6]. В ходе «улучшайзинга» вы будете исследовать процесс, отображать графически, измерять его и т. д. На финише проекта вы гораздо лучше будете понимать всю суть деятельности. И вот тут и должна проявиться ценность подхода BPM.

Основной ошибкой многих оптимизаторов, как мы выяснили ранее, выступает желание идти от модели и задать искусственные рамки. Но при этом можно прекрасно начать отстраивать модель по итогам первых проектов. Алгоритм простой:

a. Вы определяете принципы построения модели и основные ее понятия,

b. Вы оптимизируете / разрабатываете процесс,

c. Берете схему, подготовленную в ходе проекта, со всеми метриками и примечаниями,

d. Используете ее как основу для модели, объединяя процессы,

e. Запускаете следующие проекты, используя модель в качестве дополнительного фактора принятия решений. Например, если вы оптимизировали подготовку и согласование хозяйственных договоров, следующим логическим шагом будет усовершенствование процедур проведения тендера, так как совместно эти два процесса входят в закупочную деятельность и стыкуются друг с другом (результаты тендера необходимы для подготовки договора).