Генри Минцберг - 42 истории для менеджера, или Сказки на ночь от Генри Минцберга

• Название: 42 истории для менеджера, или Сказки на ночь от Генри Минцберга
• Автор: Генри Минцберг
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2020
• ISBN: 978-5-9693-0410-9

В своей новой книге выдающийся теоретик менеджмента Генри Минцберг предлагает радикально переосмыслить существующие стратегии управления организацией. Противник формального подхода в любой работе, автор рассуждает на «неудобные» темы: отсутствие «души» в современных компаниях; важность традиций перед лицом инноваций; ответственность за качество товаров и услуг; контроль над положением дел на «низших» уровнях иерархии. Как всегда, Минцберг предлагает дерзкие и резонансные решения, иллюстрирующие извечную мудрость: «Всё гениальное – просто». А предложенная автором стратегия «сообщественности» – шанс для многих руководителей вдохнуть в свою компанию новую жизнь. Адресовано менеджерам любого звена, государственным служащим на руководящих должностях и всем, кому небезразлична судьба команды, в которой они работают.

---

Чтобы понять разницу между сетевой структурой и сообществом, попросите ваших друзей на Facebook помочь вам покрасить дом. Сети помогают нам поддерживать связь друг с другом, и только; если нужно друг о друге позаботиться, в дело вступают сообщества.

Социальные сети, вне всякого сомнения, соединяют нас с пользователями на другом конце провода, тем самым расширяя наши социальные структуры самым невероятным образом. Но зачастую – за счет личных отношений. Многие из нас так заняты тем, чтобы писать сообщения на Facebook и в Twitter, что совершенно не находят времени встретиться друг с другом или о чем-то подумать. Как же нам в таких условиях добраться до сути? Важный ответ: при встрече лицом к лицу в сообществах, в которых мы работаем и живем.

Рынки в прежние времена (фотография предоставлена Journal Grande Bahia [JGB], Бразилия)

Маршалл Маклюэн[19]писал о «глобальной деревне», которую создают новые информационные технологии. Но разве это деревня? В традиционной деревне люди встречались и общались с соседями на рынке. Это место было душой их сообщества. И если вдруг выяснялось, что у соседа сгорел амбар, вы могли помочь ему построить новый.

В нынешней же глобальной деревне самый важный рынок – бездушный фондовый рынок. И находясь до́ма, в этой деревне, вы нажимаете на клавишу компьютера, отправляете сообщение какому-нибудь «другу», которого в глаза не видели. Общение становится бесконтактным и обходится без касаний, как интернет-романы, которые развиваются исключительно в нашем воображении[20].

Рынки сейчас (фотография предоставлена Newcam Services, Inc., NYSE)

В колонке в газете New York Times Томас Фридман процитировал слова своего друга из Египта по поводу Арабской весны 2011 года: «Facebook помог людям общаться, но не сотрудничать». Фридман добавил, что «в самом худшем случае [социальные сети] вызывают привыкание и подменяют собой реальное действие»[21]. Вот почему, несмотря на то что массовые движения привлекают внимание общественности к необходимости социального обновления, начинается это обновление с социальных инициатив маленьких групп внутри местных сообществ.

Перемены сверху? Или вовлечение на нижних уровнях?

Допустим, в компанию пришел новый руководитель, и у него есть сто дней, чтобы показать себя и добиться побед на фондовом рынке. И по-быстрому обновить компанию.

Перемены сверху

С чего же начать? Всё просто: с перемен сверху. Как говаривал Людовик XIV, «L’état c’est moi!»[22]. Нынешние же СЕО заявляют: «Компания – это я!»

Джон Коттер в Гарвардской школе бизнеса написал широко известную работу об изменениях, в которой утверждает, что «в 62 % случаях руководитель героически действует в одиночку»[23]. Вот схема Коттера в восьми пунктах[24].

1. Объясните всем, что дело не терпит отлагательства.

2. Создайте мощную руководящую коалицию.

3. Сформулируйте концепцию.

4. Донесите свою концепцию до всех.

5. Вдохновляйте других действовать в соответствии с концепцией.

6. Планируйте и добивайтесь побед в краткосрочной перспективе.

7. Консолидируйте улучшения и добивайтесь новых перемен.

8. Закрепляйте новые подходы.

Пожалуйста, перечитайте предложенный список, спрашивая себя по каждому пункту: а это кто будет делать? Шеф, и никто кроме шефа, так что помоги вам Гарвард. Предполагается, что остальные будут выполнять установки шефа: лидер один, остальные – последователи. Да, в статье действительно говорится, что «волевых и авторитетных сотрудников, которые противятся попытке перемен» следует уволить. Но что если у них есть веские резоны для подобного поведения? Неужели нельзя устроить дебаты, дискуссию? Стоит ли корпорации двадцать первого века уподобляться двору Людовика XIV?

Разберем по пунктам. «Объясните всем, что дело не терпит отлагательства» – то есть нам советуют идти напролом, но почему? За дверями воют «волки с Уолл-стрит»?

«Руководящая коалиция», во главе которой, разумеется, менеджеры высшего звена, «сформулирует концепцию»: откуда она ее возьмет – высосет из пальца? Неудивительно, что у многих компаний стратегии написаны словно под копирку: они называют это «концепцией».

Далее «донесите свою концепцию» до последователей на низших уровнях – и, продолжая этот набор штампов, «вдохновляйте их действовать в соответствии с концепцией» (можно подумать, люди, которых наняли, чтобы выполнять определенную работу, без приказа шефа и пальцем бы не пошевелили).

Ну и, разумеется, «консолидируйте улучшения», «добивайтесь новых перемен» – чем больше, видимо, тем лучше. И где во всем этом целостность и последовательность (а ведь перемены без последовательности суть анархия)? Ах да, и не забудьте всё это «закрепить»: ведь концепцию-то мы сформулировали еще в третьем пункте.

Вовлечение на нижних уровнях

Если перемены так прекрасны, почему бы для разнообразия не изменить сам процесс перемен? Давайте допустим, что «высший уровень» – метафора, которая порой влияет на поведение не самым лучшим образом, а стратегии вполне могут родиться и посреди хаоса производства товаров и обслуживания клиентов.

Вот вам характерный пример: решение IKEA продавать мебель в разобранном виде, чтобы мы, покупатели, могли довезти товары до дома на собственной машине и сэкономили бы немало денег и себе, и компании. А идею этой мощной руководящей концепции, которая видоизменила не только компанию, но и мебельный бизнес в целом, подал простой сотрудник. «Попробовать поставлять мебель в плоской упаковке решили после того, как один из первых работников IKEA снял ножки со столика LÖVET, чтобы тот поместился в машину и не пострадал при перевозке»[25].

На сайте об этом умалчивается, но наверняка ведь кого-то осенило: мол, если нам приходится снимать ножки со столиков, то и нашим покупателям, видимо, тоже. Возможно, эта мысль пришла рядовому сотруднику – или менеджеру, а может, и СЕО: ведь серьезные предприниматели проводят немало времени «в полях». Но даже если не сам СЕО пришел к логичному заключению, кто-то должен был ему рассказать, чтобы он, как говорится, окропил идею святой водой. А значит, IKEA представляла собой организацию, где было принято свободно общаться друг с другом, причем никто и не помышлял о том, какое положение занимает – высшее или низшее (из-за подобных предрассудков теряется масса идей). Иными словами, такие вот перемены в большей степени зависят от открытости коммуникации, нежели от трансформации.

Может, вовлечение на нижних уровнях всё-таки эффективнее перемен сверху?

А теперь поговорим об основах такого вовлечения – не по пунктам, не по списку, не по порядку, а единым целым, каковы, собственно, и сами перемены.

Идею, которая станет концепцией, может предложить любой. Казалось бы, что тут такого – открутить ножки от стола; однако же оказалось, что это настоящий прорыв.

Открытость общению означает, что люди свободно обмениваются такими идеями. Если сотрудники не задумываются, кто тут старший, кто младший по должности, они объединяются в гибкие структуры. Во имя прогресса они прислушиваются друг к другу – даже к скептикам.

Таким образом, стратегии возникают в процессе обучения, а не планирования. Им необязательно быть безупречными. Конкурентный анализ тоже приносит пользу, однако в целом стратегия формируется, когда люди, увлеченные общим делом, открывают какие-то новые, неожиданные способы выполнять свою работу[26].

Разумеется, необходимо сопоставлять различные идеи: этим, как правило, и занимается руководство, которое с высоты своего положения лучше представляет общую картину.

И последнее: порой организациям действительно нужно меняться – к примеру, если вследствие неожиданных изменений на рынке их существование оказывается под угрозой. Однако подавляющее большинство организаций пытаются что-то исправить с помощью перемен лишь перед угрозой разобщения. Тем же, в которых коммуникация между сотрудниками налажена, реже требуется что-то исправлять. На мой взгляд, менеджерам, экспертам и преподавателям следовало бы вместо трансформаций уделять больше внимания сообщественности.

Виды организаций

Организации, как и млекопитающие, делятся на виды. Путать их нельзя. Медведь – не бобр: один зимует в берлоге, второй – в самодельной деревянной хатке. Больница – не то же самое, что завод, да и кинокомпания – не ядерный реактор[27]

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.