Герман Симон - Прайс-менеджмент

• Название: Прайс-менеджмент
• Автор: Герман Симон
• Жанр: Зарубежная деловая литература
• Год: 2020
• ISBN: 978-5-905641-34-3

Крупнейшие в мире эксперты в области ценообразования сумели найти золотую середину между строгостью классической теории и богатством практического опыта. В результате на свет появилась эта книга – труд, охватывающий все аспекты управления ценами. Здесь представлены количественные и качественные методики ценообразования и самые новаторские разработки в его теории и практике. Герман Симон и Мартин Фасснахт вышли за рамки традиционных понятий «теория цены» и «ценовая политика» и предложили новый термин – «прайс-менеджмент», символизирующий холистический подход к ценовой стратегии и ее практическому воплощению. Авторы книги также напоминают нам о том, что в Древнем Риме для обозначения и цены, и ценности использовалось одно и то же слово – pretium. Эта фундаментальная концепция и определяет успех прайс-менеджмента, где продавец и покупатель действуют заодно. Симон и Фасснахт приводят многочисленные примеры из собственного богатого опыта исследований, консультирования и преподавания в разных странах и последовательно раскрывают перед читателем процесс прайс-менеджмента, состоящий из четырех этапов: стратегия, анализ, принятие решений и реализация. Авторы учитывают особенности различных отраслей экономической деятельности, включая производство потребительских товаров и промышленной продукции, сферу услуг и торговлю. Кроме того, рассматривается влияние на ценообразование технологических инноваций, в том числе интернета, новых сенсорных и измерительных разработок, которые определили появление таких ценовых моделей, как фиксированные ставки, фримиум, «плати за использование» и «плати сколько хочешь». Затронуты и другие актуальные темы: новые ценовые метрики, биг дата, двусторонние системы цен, отрицательные цены и шеринг-экономика, а также принципиально новые платежные системы, например биткоин. Перед вами настоящая энциклопедия для лидеров, осознающих, что цена – не просто средство для извлечения краткосрочной прибыли, а инструмент, обеспечивающий устойчивый рост акционерной стоимости компании в долгосрочной перспективе. Эта книга должна стать настольной для исследователей, преподавателей и студентов экономических специальностей.

---

В табл. 2.8 представлена сводная конфигурация маркетинговых инструментов сверхнизкого ценового позиционирования.

Таблица 2.8. Конфигурация маркетинговых инструментов сверхнизкого ценового позиционирования

Как можно видеть, если компания предлагает товары по сверхнизким ценам, многие элементы традиционной маркетинговой стратегии отходят на второй план. Вся стратегия строится на сверхнизких ценах и издержках.

2.6.5.3. Возможности и риски

Как мы уже говорили, еще предстоит дать ответ на вопрос: можно ли получить достаточную прибыль, торгуя товарами по свехнизким ценам? Как и всегда, здесь существуют риски и возможности, которые следует тщательно взвесить, прежде чем пользоваться данной стратегией.

• Сегменты сверхнизких цен обладают громадным потенциалом роста. Профессора Прахалад и Махайян говорили об этом много лет назад. По мере роста развивающихся рынков сотни миллионов потребителей начинают зарабатывать достаточно, чтобы позволить себе в первый раз приобрести товары промышленного изготовления.

• Сведение функций продукта к абсолютному минимуму – залог успеха. Самое важное – это разумное упрощение. В то же время продукты не должны быть примитивными. Может так случиться, что последний фактор вытеснит с рынка Tato Nano. А вот Dacia Logan удалось преодолеть этот барьер.

• Разработка продукта должна осуществляться в развивающихся странах. Это единственный способ принимать разумные решения для данного сегмента. Но создание направления НИОКР в таких странах, как и разработка инновационных процессов, связаны с существенными рисками.

• Поддержание производственных затрат на минимальном уровне при надлежащем дизайне и изготовление продукции на фабриках с дешевой рабочей силой несут в себе в равной мере и возможности, и риски.

• Политика низких затрат распространяется на методы маркетинга и продаж, а также на подход к сервисному обслуживанию. Продукты должны быть просты в использовании и обслуживании – нужно учитывать низкий уровень образованности пользователей и ограниченный инструментарий у сервисных провайдеров.

• Требование низких издержек может поставить под удар качество. Для устойчивого успеха качество товаров в сверхнизком сегменте цен должно быть одновременно приемлемым и целесообразным.

Главный вызов стратегии сверхнизких цен кроется в создании такой потребительской ценности, которую бы сочло приемлемой достаточное число потребителей и которая при этом позволила бы кардинально минимизировать затраты.

2.6.6. Динамика ценового позиционирования

Позиционирование продукта, бренда или компании требует четкости и постоянства. Имидж и ценовое позиционирование нельзя менять слишком часто и «как бог на душу положит». Но любой рынок – это динамичная среда. Технологии, издержки, поведение потребителей и конкуренция постоянно изменяются. Поэтому необходимо регулярно анализировать, проверять и, если требуется, корректировать потребительские качества и ценовую позицию.

Различные подвижки, например, сдвиг в потребительских предпочтениях, служат драйверами изменений в ценовом позиционировании продукта при входе в ранее неохваченный ценовой сегмент или выходе из тех или иных сегментов. За последние 20 лет сегмент средних цен на некоторых рынках сузился к выгоде как премиального, так и низкого ценового сегмента. Этот тренд хорошо прослеживается на таком товаре, как кофе. McDonald’s продает маленькую порцию кофе за $1, а фирменный кофейный напиток Starbucks может стоить больше $5. По словам одного ритейлера, «потребители почти всегда делают покупки на распродажах» – как можно предположить, за счет сегмента средних цен. Другой жалуется на массовые дисконтные цены и говорит, что «клиенты сокращают покупки, пока бренд снова не будет выставлен на распродажу, а это случается в среднем раз в месяц» [82].

С другой стороны, потребители предпочитают испробовать новые способы приготовления кофе, к примеру, Nespresso, чашечка которого обходится во много раз дороже. Как показало недавнее исследование, распродажи в супермаркетах кофейных таблеток или кофе в стаканчиках (включая такие бренды, как Nespresso, Tassimo и Dolce Gusto) способны вытеснить стандартный кофе в зернах или молотый [83]. При возникновении подобных сдвигов компания должна пересмотреть установленную ценовую позицию.

Типичным драйвером репозиционирования является новая технология, которая, как правило, связана с ростом потребительских свойств и/или снижением затрат. Это может вызвать соответствующие последствия в плане ценового позиционирования товаров, зарекомендовавших себя на рынке. К примеру, традиционные телекоммуникационные компании, испытывая ценовое давление со стороны Интернета, кабельных провайдеров или совершенно новых мессенджеров, таких как Skype, WhatsApp или WeChat, были вынуждены снижать цены.

В других случаях ценовое репозиционирование не оправдывает себя. Например, для почтовых компаний не имело бы особого смысла снижать цены на марки в ответ на появление электронной почты, несмотря на то, что последняя сильно потеснила традиционную «черепашью» почту. Маржинальная стоимость электронной почты практически равна нулю, и по сравнению с ней любая реалистичная цена почтового отправления покажется слишком высокой. Более того, эти два вида коммуникаций не полностью взаимозаменяемы. Например, многие счета, чеки и аналогичные документы по-прежнему пересылаются обычной почтой.

Другой драйвер ценового репозиционирования – это конкурирующий выход на рынок. Например, когда патент на лекарственное средство истекает, можно ожидать быстрого выхода на рынок имитаций и дженериков. Новые конкуренты входят на рынок на ценовых уровнях много ниже ценового уровня оригинального продукта. Компания, уже присутствующая на рынке, должна своевременно оценить потенциальные корректировки цен. Стоит ли ей продавать оригинальный продукт на устоявшемся высоком уровне цен? А может, стоит резко снизить цену и войти в другой, более низкий ценовой сегмент? Или продавать собственный дженерик?

Мировой гигант индустрии средств для бритья и личной гигиены компания Gillette показала классический пример управления ценообразованием в сегменте «премиум». Годами она следовала стратегии постоянного повышения цен по мере внедрения инноваций (лучший дизайн, больше лезвий). Цена на бритву Gillette Fusion ProGlide в США более чем вдвое превышала стоимость своей предшественницы – модели Mach 3. Но в последнее время высокие цены Gillette стали испытывать давление. Конкуренты в сетевом пространстве увидели привлекательную возможность, и несколько стартапов атаковали Gillette «снизу». Традиционные гиганты потребительских товаров также увидели потенциал и отреагировали соответственно. Компания Unilever повысила свое конкурентное преимущество перед Gillette, приобретя в 2016 году компанию Dollar Shave Club за $1 млрд. В результате рыночная доля Gillette сократилась с 70 до 54 %. Компания Gillette в свою очередь снизила оптовые цены для ритейлеров примерно на 20 %, в зависимости от продукта и размера фасовки. Это стало существенным отходом от изначальной стратегии неуклонного повышения цен в премиальном сегменте.

Ценовое репозиционирование как реакция на новых конкурентов может не оправдать себя, если разница в стоимости или затратах слишком велика. Это позволило скоростным поездам заменить авиаперелеты на некоторых направлениях (например, в Китае, Франции, Испании и Германии). Авиалинии не способны соперничать с этими новыми предложениями по времени в пути или по цене. Поэтому авиалиниям нет смысла снижать цены. Им приходится либо отменять маршрут, либо соглашаться на меньшее число пассажиров, которые продолжают пользоваться воздушным транспортом.

На таких рынках, как мода, потребительские товары, розничная торговля и услуги, мы наблюдаем похожую динамику рыночных и ценовых позиций. Какое-то время одна французская компания модной одежды боролась за ценовое позиционирование в премиальном сегменте. Проведенный нами анализ показал, что этот бренд на самом деле принадлежал к среднему сегменту. Снижение цены в среднем на 15 % привело к повышению объема продаж на 45 %. Прибыли резко возросли даже в сегменте низких цен, потому что уровень маржи оставался на удовлетворительном уровне. А компания Hugo Boss пошла в другом направлении, систематически продвигаясь в премиальный сегмент. То же справедливо для Lufthansa, которая всегда была государственной компанией, а теперь занимает топовую позицию на мировом рынке авиаперевозок. Но существуют попытки репозиционирования, которые провалились или не сработали должным образом. Walmart, очень успешный ритейлер американского и других рынков, вошел на рынок Германии, приобретая магазины и репозиционируя их на значительно более низком ценовом уровне, чтобы извлечь прибыль. Попытка не удалась, и компания Walmart ушла из Германии. Такая же неудача постигла компанию и в Южной Корее.