Патрик Ленсиони - Идеальный командный игрок

• Название: Идеальный командный игрок
• Автор: Патрик Ленсиони
• Жанр: Зарубежная деловая литература
• Год: 2019
• ISBN: 978-5-00100-539-1

Какими качествами должны обладать сотрудники компании, чтобы быть идеальными командными игроками? Патрик Ленсиони рассказывает, комбинация каких атрибутов позволяет выявить, нанять и воспитать подлинных командных игроков, построить сильную команду, снизить текучку и решить многие другие важные проблемы, обеспечив бизнесу серьезное преимущество над конкурентами. Выделенные автором ключевые качества работают не только в бизнесе, но и в личной жизни. На русском языке публикуется впервые.

---

Патрик Ленсиони Идеальный командный игрок Как распознать и развить три ключевых качества

Информация от издательства

Издано с разрешения Alexander Korzhenevski Agency

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© Patrick Lencioni, 2016

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2019

* * *

Посвящается Трейси Нобль, которая направляла меня в процессе написания этой книги и которая каждый день старается прожить скромно, но с жаждой и чуткостью

Введение

Если бы кто-нибудь попросил меня составить перечень наиболее ценных качеств, которые должен развить в себе любой, кто желает добиться успеха в работе – а значит, до известной степени и в жизни вообще, – я бы поставил первым пунктом умение быть командным игроком. Способность эффективно работать в связке и создавать ценности в группе сегодня, в постоянно меняющемся мире, важна как никогда. Мало кому удается добиться успеха на работе, в семье да и любом социальном окружении без этого качества.

Я убежден, что большинство со мной согласятся. Поэтому немного удивительно, что идеальные командные игроки встречаются так редко. Полагаю, проблема в том, что нам не удалось сформулировать требования к командному игроку, из-за чего сама концепция приобретает несколько расплывчатые, сыроватые очертания.

Ситуация аналогична ситуации с концепцией командной работы, о которой по-прежнему слишком много говорят впустую вместо того, чтобы уделять ей практическое внимание. В «Пяти пороках команды»[1] я объяснял, почему реальная работа в команде требует демонстрации общих и специфичных видов поведения: выстраивание доверия в обмен на открытость, вовлеченность в здоровые конфликты, взаимная ответственность и упор на результаты. К счастью, при наличии достаточного объема обучения, терпения и времени большинство людей способны усвоить эти модели.

Я, однако, вынужден признать, что некоторые люди лучше других проявляют себя в качестве командных игроков. Но они такими не родились. Жизненный опыт, карьера либо истинная приверженность идее личностного роста позволили им приобрести три основополагающих достоинства, которые сделали их идеальными командными игроками: скромность, жажду деятельности и чуткость.

Какими бы простыми ни казались эти слова, они означают гораздо больше, чем может показаться на первый взгляд. И для их эффективного применения жизненно необходимо понимание нюансов. За последние двадцать лет, которые я посвятил работе с лидерами и их командами, я раз за разом становился свидетелем того, что членам команды недоставало одного, двух или всех трех качеств и процесс выстраивания сплоченной команды становился намного более сложным, чем следовало, а в ряде случаев и вовсе оказывался невозможным.

С самого основания компании The Table Group в 1997 году мы используем этот подход в менеджменте и при найме новых сотрудников. Это замечательный индикатор будущего успеха, а также надежное объяснение случающихся неудач. В результате мы пришли к выводу, что эти три качества значат для командной работы то же, что скорость, сила и координация – для спорта: с ними все становится проще.

И это значение трудно отрицать. Лидеры, способные распознать, нанять и вырастить сотрудников, обладающих скромностью, жаждой деятельности и чуткостью[2], получают серьезные преимущества перед теми, кто этого сделать не может. Они выстраивают сильные команды, причем гораздо быстрее и с гораздо меньшими трудностями. Они существенно снижают издержки, связанные с интригами, текучкой и морально-этическими проблемами. В свою очередь, сотрудники, способные развить в себе необходимые качества, становятся ценным и конкурентным приобретением для любой компании, ценящей командную работу.

Цель этой небольшой книги – дать вам возможность разобраться, как именно неуловимая комбинация трех простых атрибутов может стать драйвером процесса превращения командной работы в реальность вашей компании или вашей жизни, и помочь воспользоваться преимуществами, которые она привносит.

Я верю, что книга сослужит вам добрую службу.

Часть первая. История

1. Ситуация

Сыт по горло

По прошествии двух десятков лет Джеф Стэнли был сыт Кремниевой долиной по горло. Сидение в офисе. Дорожные пробки. Претенциозность как общий стиль. Пора было что-то менять.

Честно говоря, от своей работы Джеф вовсе не устал. Ему на самом деле нравилась успешная карьера и интересное дело. Сменив несколько должностей в хай-тек-маркетинге, в возрасте 35 лет Джеф вместе с партнерами создал технологический стартап. А два года назад ему, можно сказать, повезло уступить свою должность нанятому советом директоров «зрелому», по их словам, управляющему. В течение следующих четырех лет новый руководитель по имени Катрин Петерсен обучила Джефа азам лидерства, командной работы и бизнеса лучше, чем он смог узнать на собственном опыте за десяток лет в бизнес-школе.

Когда Кэтрин ушла в отставку, Джеф покинул компанию и несколько лет проработал в небольшой консалтинговой фирме, располагавшейся в Халф-Мун-Бэй, недалеко от Кремниевой долины. Жизнь наладилась, Джеф вот-вот должен был стать партнером в фирме. Но в этот самый момент их с женой окончательно достали Джонсы – семья, жившая в роскошном бунгало по соседству.

Джеф определенно созрел для перемен… но куда идти и чем заняться, оставалось для него загадкой. И конечно, он не ожидал, что ответ придет в виде телефонного звонка от дядюшки Боба.

Боб

Роберт Стэнли уже тридцать лет считался самым влиятельным и разносторонним строительным подрядчиком долины Напа[3]. Возьмите любую винодельню, школу или торговый центр в долине Напа, и с большой вероятностью окажется, что к ним приложила руку компания Valley Builders.

К несчастью для Боба, его дети не интересовались семейным бизнесом, предпочитая заниматься ресторанным делом, играть на бирже или преподавать в школе. Поэтому Боб позвонил племяннику, решив поинтересоваться, не знает ли тот кого-нибудь, кто через пару лет, когда сам Боб уйдет на покой, смог бы встать у руля компании.

Уже не в первый раз Боб обращался к племяннику за советом. Джеф не раз помогал ему в прошлом, а годом ранее даже консультировал руководство компании по очень важному проекту в области командной работы, которая считалась одной из главных корпоративных ценностей. Джеф сосредоточил усилия на построении эффективных команд на уровне высшего руководства компании. Бобу очень понравилась работа, проделанная Джефом, и он стал частенько приглашать племянника на семейные собрания, обычно представляя его примерно так: «Этот парень – лучший из моих советников». Двоюродные братья дразнили Джефа и звали «папочкиным любимчиком».

Боб ценил Джефа настолько высоко, что даже и не мог подумать, будто его амбициозный племянник, работающий в волнующем мире высоких технологий, может заинтересоваться приземленным миром строительной индустрии. Поэтому он был просто поражен, когда Джеф сказал: «А ты не хотел бы нанять кого-нибудь без опыта в строительстве? Меня, например?»

Переход

Через месяц Джеф и Морин Стэнли продали свой дом в Сан-Матео и вместе с двумя детьми и собакой переехали в северную зону Напа – в город, конечно, а не в долину. До офиса Valley Builders было четыре мили или около того, поэтому дорога занимала всего семь минут, даже скорость не надо было превышать.

И вот однажды, преодолевая свой семиминутный путь, Джеф внезапно испытал приступ угрызения совести. Хотя с материальной стороны все было хорошо, изучение нюансов строительного бизнеса оказалось более сложным, чем он предполагал. Или, выражаясь конкретнее, как раз отсутствие нюансов и явилось проблемой.

Все в этом деле, так сказать, от и до, сводилось к физическим, приземленным моментам. Дни теоретических дискуссий и планирования по методу «пальцем в небо» ушли в прошлое. Теперь Джеф занимался вопросами солидными, от систем воздушного кондиционирования до качества досок и… к примеру, бетона.

Однако очень скоро он не только привык к своей новой работе, но и стал предпочитать ее всему остальному. Полные конкретики разговоры о вещах, которые можно потрогать руками, были, возможно, не столь высоконаучны, как дебаты о высоких технологиях, зато приносили намного больше удовлетворения. Он даже представить себе не мог, что научится столь многому у своего дяди. К слову, его дядя так и не окончил колледж, однако гораздо лучше разбирался в бизнесе, чем многие начальники, с которыми Джеф имел дело, работая в области хай-тека.

Миновали восемь недель наблюдений и обучения, и Джеф пришел к заключению, что правильно поступил, переехав в Напа, и что стрессам предыдущей жизни в Кремниевой долине пришел конец.