Уэбб МакКинни - Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

• Название: Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости
• Автор: Уэбб МакКинни
• Издательство: Литагент 5 редакция «БОМБОРА»
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2019
• ISBN: 978-5-04-089298-3

В этой книге отражен результат 15-летнего исследования стратегического лидерства Hewlett Packard. Реальный опыт успешного применения принципов антихрупкости на практике, которые позволили компании выстоять против кризисов XX и XXI века.

---

Оба основателя НР всегда предельно ясно давали понять, что окончательную оценку деятельности публичной компании дают ее финансовые результаты, то есть рост должен быть прибыльным, а не просто ростом ради роста. При этом они были глубоко убеждены в том, что финансовый результат компании зависит в первую очередь от эффективности ее стратегического руководства. Эта книга предлагает рассматривать эффективность стратегического руководства НР в свете того, как плеяда ее гендиректоров использовала преимущество ее внутренней экологии выработки стратегий для выполнения своих ключевых задач и для развития компетенции стратегического лидерства с целью поддержания процесса становления компании. Однако вопрос о том, какие критерии следует применять при оценке вклада стратегического руководства каждого из гендиректоров в этот процесс, остается при этом открытым.

В конце своей профессиональной деятельности Дэвид Паккард высказал важные соображения на этот счет, позволяющие ответить на данный вопрос. Он сделал это в одном из своих последних обращений к компании, сведя способность НР оставаться успешной к трем принципам, которых он советовал придерживаться и впредь. Кроме того (и это намного более удивительно) в своем последнем обращении он рекомендовал ответственным руководителям НР сделать все необходимое для того, чтобы компания избежала участи «чудесного фаэтона», идеально сконструированного, но не способного эволюционировать. Размышляя о своем опыте первого нанятого со стороны гендиректора НР, Карли Фиорина выдвинула еще одно соображение, помогающее закончить обоснованный ответ на этот вопрос.

Три принципа Дэвида Паккарда

В одном из своих последних выступлений перед персоналом компании в августе 1990 года Дэйв Паккард обратил особое внимание на то, что он назвал тремя основополагающими принципами НР:

«Во-первых, компания всегда работала над фундаментальными новшествами, а не над аналогами уже известных продуктов; во-вторых, компания всегда работала как коллектив, сфокусированный на победе в конкурентной борьбе, а не на спорах по поводу внутренних проблем; и, наконец, компании повезло выбрать в качестве поля деятельности электронику, поскольку раньше в этой области было где развернуться и стать заметной не составляло особого труда»71.

Основополагающие принципы Паккарда замечательны своей простотой и силой. В целом они подразумевают, что основой компаний-долгожителей – то есть тех, которые постоянно трансформируются в ходе изменений обстановки, – лежит способность предлагать своим потребителям ценные фундаментальные новшества, что, в свою очередь, способствует созданию достаточной стоимости для того, чтобы акционеры испытывали желание поддерживать независимость компании в течение неопределенно долгого срока.

Однако для того, чтобы иметь возможность продолжать работу над такими фундаментальными новшествами, компания должна быть готова продавать или закрывать направления, в которых она уже не может этого делать, а также покупать или создавать другие, где возможны новые виды фундаментальных новшеств72. Обратить внимание на важность тщательного выбора целевых рынков было одной из задач официального документа под названием «Задачи НР» – одной из ключевых составляющих Метода НР. Он определял новые рыночные области как «поля интересов» и описывал, каким образом руководители НР должны подходить к работе на этих новых полях. Такого рода внутренние селекционные процессы связаны с внутренней экологией выработки стратегий, необходимы для соответствия третьему принципу Паккарда и позволяют компании снизить свою зависимость от превратностей изменений во внешней среде73.

Особенности корпоративной стратегии многопрофильной компании

Однако стратегическое руководство во внутренней экологии выработки стратегий может иметь различия, которые определяются тем, находится ли многопрофильная компания вроде НР в середине диапазона между узкоспециализированными (например, Intel) и многоотраслевыми (например, GE). Это показано на рис. 1.7.

Рисунок 1.7

Источник: Роберт А. Бергельман, Аспирантура Стэнфордской школы бизнеса, Материалы лекций, 2001

В специализированных компаниях гендиректор определяет содержание (единой) коммерческой стратегии, планируемые достижения компании и главные задачи ответственных руководителей в эффективном воплощении стратегии (примером последнего может служить упоминавшееся выше заявление Энди Гроува о том, что менеджеры, сопротивляющиеся продвигаемым им изменениям, будут отстраняться от своих должностей). В многоотраслевой компании гендиректор не может определять содержание стратегии для различных бизнесов ее портфеля. Вместо этого он должен отбирать и развивать стратегических руководителей, которые и будут формулировать эти стратегии. Выдающимся примером успешного гендиректора многоотраслевой компании является Джек Уэлч из GE.

В многопрофильной компании, где, подобно НР, направления бизнеса ближе друг к другу, гендиректор должен сформулировать корпоративную стратегию, определяющую достижения, на которые способна компания благодаря наличию в ее портфеле всех этих направлений. Достижения должны намного превышать те, на которые способно любое отдельно взятое направление. Это зависит от того, насколько соразмерны между собой адаптивные требования к каждому бизнесу (и, следовательно, насколько проще управление ими в рамках единой организации) и от способности компании использовать достаточно уникальные деловые возможности, обеспечивающие сотрудничество между направлениями. В главе 2 мы вернемся к вопросу стратегической интеграции в НР с использованием новой концепции драйверов проблем стратегической интеграции в многопрофильных фирмах – развития взаимодополняемости направлений и нарастания сложности внутри направлений, составляющих корпоративный портфель. Мы сопоставим это с антихрупкостью корпоративной стратегии, то есть тем, насколько потенциальные положительные результаты, обусловленные позитивными изменениями во внешней среде, превышают потенциальные негативные результаты, обусловленные негативными изменениями во внешней среде74. Корректная оценка всего этого требует высокого уровня стратегической проницательности, продемонстрированной лишь немногими из гендиректоров. Мы увидим, что в качестве гендиректоров НР Лью Платт и Мег Уитмен испытывали трудности в связи с такого рода проблемами стратегической интеграции.

Особенности рынков капитала

Фондовая биржа оценивает компанию по ее росту и прибыльности. Однако компаниям, которые становятся очень крупными, трудно поддерживать высокие темпы роста. Например, если такая компания, как НР, с объемом продаж в 120 миллиардов долларов, хочет расти на 10 процентов ежегодно, то прирост объема продаж в первом году должен составить 12 миллиардов долларов, и эта цифра будет увеличиваться. Это затрудняет биржевую оценку очень крупных компаний75. Тем не менее ключевой задачей любого гендиректора в процессе становления компании является удовлетворенность фондового рынка, то есть способность поддерживать в большинстве акционеров уверенность в том, что стоимостной потенциал компании в качестве независимой организации на обозримое будуще выше, чем если она будет приобретена какой-то другой. Иногда это может потребовать снижения размеров компании. Решение гендиректора Лью Платта о выделении из НР направления КИП (глава 5) и решение нынешнего гендиректора Мег Уитмен о разделении компании в 2015 году (глава 9) – драматические моменты, обусловленные необходимостью поддерживать процесс становления компании76.

Уход от западни «Чудесного фаэтона»

Помимо формулировки трех принципов, в своем последнем выступлении перед руководством компании примерно за год до кончины, Паккард (к изумлению некоторых из присутствующих) прочитал длинное стихотворение Оливера Уэнделла Холмса-старшего под названием «Шедевр мастера, или Чудесный фаэтон»77. В стихотворении Холмса рассказывается о том, как вымышленный мастер старается сделать конную повозку (фаэтон) «настолько умно», чтобы она могла прослужить ровно сто лет. И в день своего столетия, в точном соответствии с планом, фаэтон разваливается на мелкие кусочки.

Это не то, чего хотел Паккард для НР. Метафора чудесного фаэтона, который построен с расчетом на сто лет службы – прямая противоположность тому, что называется в этой книге становлением корпорации. Паккард предупреждал своих менеджеров о том, что для того, чтобы оставаться релевантной и жизнеспособной, компания обязана постоянно меняться. В соответствии с идеей этой книги и, разумеется, не прибегая к используемой в ней терминологии, Паккард в последний раз нацеливал своих менеджеров на то, что они должны рассматривать НР в рамках корпоративного становления. Можно сказать, что в своем выступлении Паккард ставил перед всеми последующими генеральными директорами главную проблему и задачу стратегического руководства – сохранять этот энергичный настрой в организации.