Рикардо Семлер - Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

• Название: Маверик. История успеха самой необычной компании в мире
• Автор: Рикардо Семлер
• Жанр: Биографии и Мемуары
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-98124-565-7

Без секретарей. Без дресс-кода. Без должностей. Без бизнес-планов. Без графиков и режима работы. Да еще сотрудники сами назначают себе зарплату.

Смогли бы вы управлять такой компанией?

Именно так управляет бразильской корпорацией Semco Рикардо Семлер, превративший разваливавшийся семейный бизнес в самую необычную компанию нашего времени. Он построил модель бизнеса, пережившую экономические спады, отраслевые забастовки, гиперинфляцию и многое другое. За последние 6 лет Semco увеличила свою выручку с 35 до 160 миллионов долларов; в компании практически отсутствует текучесть кадров и нет никаких признаков того, что в ближайшие годы ее рост замедлится. Как же Семлер решился перевернуть компанию с ног на голову, упразднив девять уровней управления и введя беспрецедентные демократические порядки для своих сотрудников?

Автор рассказывает об удивительной трансформации своей компании и переменах в мышлении ее сотрудников, о том, как цепная реакция преобразований превратила стареющее и умирающее предприятие в одну из самых динамичных и инновационных компаний мира. Это история компании, бросившей вызов традиционным способам управления и продемонстрировавшей всему миру, как можно добиться успеха в жестких условиях современного бизнеса, поставив свободу сотрудников выше корпоративных целей.

---

– Кто будет управлять Semco? – спросил я своего отца только для того, чтобы услышать, как он это скажет.

Я молчал. Он тоже молчал.

– Лучше соверши все свои ошибки, пока я еще жив, – сказал он наконец.

Так и вышло: я сделал множество ошибок прямо у него на глазах. Есть одна большая неприятность, связанная с ошибками: ты обнаруживаешь их вовсе не в то время, в которое нужно. Но я твердо знал: одно мероприятие, хоть и очень рискованное, в любом случае не будет ошибкой. Члены совета директоров все еще верили в план по судостроению и были готовы ждать его и все это время получать приличную зарплату. Я мог либо продолжать попытки убедить их, что Semco должна измениться, и терпеть их проволочки, либо мог внести изменения без них. Я выбрал второй путь.

– Я уезжаю на две-три недели, – сказал мой отец к концу нашего трудного разговора. – Какие бы изменения ты ни хотел сделать в компании, сделай их сейчас.

Я сидел в отцовском офисе и разглядывал список фамилий пятнадцати членов руководства компании, который я записал в желтом блокноте. Была пятница. Я назначил встречи с каждым из этих людей, а начать решил с Вальдемара Марагонни, представительного человека с пронизывающим взглядом. Он холодно поздоровался, сверля глазами мой юный череп. Я чувствовал себя студентом, сдающим курсовую на три дня позже срока.

– Здравствуйте, Вальдемар, – пробормотал я.

– Дикки, что я могу сделать для вас? – спросил он снисходительно.

Давай, Дикки. Скажи это. Скажи.

– Ну, понимаете, Вальдемар, я считаю, что нам стоит внести тут кое-какие изменения.

Никакой реакции.

– Вы знаете, что я хочу диверсифицировать Semco.

Снова никакой реакции. Я продолжил:

– И мне кажется, чтобы процесс диверсификации работал, мы должны внести изменения и в систему управления.

Тишина. Я решил кратко изложить сложившуюся ситуацию. Конечно, в конце концов он согласился бы со мной, и мы могли расстаться если не как закадычные друзья, то, по крайней мере, дружелюбно. Я погрузился в историю, рассказывая о деятельности компании и о вкладе Вальдемара на протяжении десяти с половиной лет его работы.

Через некоторое время мне пришло в голову, что я подвожу хорошую базу для продвижения, но никак не для увольнения. Резко сменив тактику, я начал говорить о мрачных перспективах Semco и о потребности в новой продукции.

– Не могу не согласиться, – сказал Вальдемар наконец.

А, прогресс. Но нет, он не должен соглашаться со мной.

– Мы начали изучать возможности диверсификации, – продолжил Вальдемар. – На следующий месяц у меня запланированы поездки в Германию и Англию, и я проведу переговоры с несколькими компаниями.

– Но вы говорили это неоднократно, и ничего до сих пор не произошло.

– Теперь все будет по-другому.

Спора не вышло. Прошло полтора часа. У меня оставалось только три часа до конца рабочего дня и длинный список менеджеров, которых я собирался уволить.

– Короче, Вальдемар, я хочу сам осуществить эту диверсификацию, и я не хочу видеть, как это происходит при двойной власти.

Все. Я сделал это.

– Никаких проблем, – ответил Вальдемар к моему огорчению. – Мы создадим отличную команду.

Я почувствовал, что начинаю паниковать. Все встречи будут такими же? Что если я не успею поговорить со всеми до конца рабочего дня? Естественно, оставшиеся сумеют хорошо подготовиться за выходные.

– Вальдемар, позвольте мне быть настолько откровенным, насколько это возможно. Я должен сделать это сам.

В комнате воцарилась тишина, словно в этот жаркий день кто-то неожиданно накрыл нас толстым ватным одеялом. Слышался лишь шум кондиционера. Мы сидели и смотрели друг на друга.

– Вы хотите сказать, что я уволен? – спросил Вальдемар через некоторое время.

Я откашлялся и успокоился.

– Да, Вальдемар. Это единственный путь.

Снова тишина. Потом неизбежный вопрос:

– Ваш отец знает об этом?

– Ну, да. В некотором смысле. Да. Он знает. Да.

– Я понял, – сказал Вальдемар. Наконец-то я увидел его реакцию: он сначала слегка побледнел, а затем стал бледным как смерть. Меня интересовало, как выглядел я. Вероятно, еще хуже.

Вальдемар поднялся.

– Хорошо, я буду в офисе в понедельник утром. На следующей неделе мы можем обсудить мой уход.

– Вальдемар, одну минуту, пожалуйста, – перебил я его, также поднимаясь. – Вы понимаете, я планировал, что это должно быть достаточно быстро.

– И насколько быстро? Через полгода?

– Мм… нет-нет… – я запнулся.

– Тогда, наверное, три месяца? – сказал Вальдемар, направляясь к двери.

– Ну, нет, меньше… Я… я… я…

– Не думаете же вы, что я должен уйти менее чем через месяц? – Он пристально посмотрел на меня, и его глаза сузились.

– Ну, вообще-то да.

– И когда я должен покинуть компанию, по вашему мнению?

Смелость.

– Вальдемар, я хотел бы, чтобы вы забрали ваши вещи сегодня. Если мне что-нибудь понадобится в понедельник, я вам позвоню.

Выходя, Вальдемар оглянулся, посмотрел на меня и плотно закрыл дверь. Я рухнул на диван.

Остальные встречи были проведены второпях. К шести часам вечера 60 процентов высшего руководства Semco уже не работали в компании. Я никогда никого не нанимал, а тут мне пришлось, словно главарю мафии, менее чем за три часа провести экстренную чистку рядов своих сотрудников. Но они ведь игнорировали мои предложения по диверсификации, а у Semco не было времени для длительной физиотерапии: компания нуждалась в экстренной хирургии.

Со смесью облегчения и беспокойства я сел в свою машину и отправился домой отдыхать.

Я выбрал пятницу, так как надеялся, что за выходные все успокоится. Мне нужно было во многом разобраться до понедельника. У меня не было управленческого опыта, но я уже подобрал тех, кто обладал им. Мою новую правую руку звали Эрнесто Габриеле. Эрнесто, худощавый мужчина на пятом десятке, чьей энергии хватило бы на всю рабочую группу правления компании (собственно, он один входил в состав этой группы). Он родился в итальянской семье иммигрантов в городке Сорокаба штата Сан-Паулу и с юности мечтал учиться в Америке. Тогда он не знал ни слова по-английски, и у него не было денег даже на авиабилет, не говоря уже об оплате обучения. Но он принял решение, и этого оказалось достаточно.

Недалеко от его родного города располагался бразильский филиал одной из ведущих американских компаний по производству автомобильных шин Firestone Tire, а в местной школе всем желающим предлагали заполнить форму заявления о поступлении в университет города Акрон (США), в котором базировался гигант резиновой промышленности. В этом учебном заведении было место для одного иностранного студента, и Эрнесто, который, конечно же, очень хотел попасть туда и не раздумывая заполнил форму, обещав при этом выучить английский язык, приняли. Он быстро выучил английский (доказав самому себе, что, если нужно, способен овладеть иностранным языком практически за ночь), собрал пожертвования от горожан на авиабилет и в конце июля улетел в штат Огайо.

Четыре года спустя он получил степень бакалавра и, никуда не уезжая, устроился на работу в качестве стажера в компанию Firestone. Он быстро продвигался по службе и вскоре вернулся в Бразилию уже в должности младшего менеджера. Он продолжил свой рост, став в возрасте двадцати девяти лет самым молодым вице-президентом Firestone.

Поистине неутомимый Эрнесто был прекрасным управленцем и финансистом. Обладающий исключительными нравственными принципами, но при этом вспыльчивый и обидчивый, он подчас чересчур откровенничал с коллегами, от которых потом сам и избавлялся, подавая в отставку. Он стал вице-президентом компании J. I. Case, производящей тракторы, затем перешел в филиал немецкой международной компании, где научился говорить по-немецки. Его следующее назначение было во французской компании, где он выучил французский язык. Затем он стал помощником президента Sharp, японской компании по производству электроники, но вынужден был уволиться оттуда после того, как во время деловой встречи позволил себе нецензурные выражения по-японски. Он поехал работать в Рио в качестве вице-президента Xerox, но после одиннадцати поездок в США за год решил, что соскучился по более спокойной жизни.

Как-то раз в воскресенье он листал газету в своей квартире в Рио, и его внимание привлекло объявление на английском языке. Это была вакансия исполнительного директора компании по производству лестниц в Сан-Паулу.

Резюме Эрнесто заинтриговало меня, иначе и быть не могло: он перечислил все компании, в которых работал, в том числе те, в которых провел всего лишь пару месяцев, а также предоставил большие списки рекомендателей от каждой. Его откровенность, а также готовность бывших работодателей предоставить ему хорошие рекомендации произвели на меня большое впечатление. Он рано начал свою стремительную карьеру, но не нашел того, что искал. Он был, несомненно, гениальным человеком со страстью все организовывать, к тому же обладал сильным характером и неминуемо чувствовал себя несчастным везде, куда бы ни приходил. Это соответствовало моим запросам по отношению к Semco, но не для компании по производству лестниц. Наш корабль вошел в еще неизведанные воды, и я предполагал, что нам придется неоднократно менять курс. Традиционный руководитель мог бы препятствовать этому или вообще не допустить изменений.