Андрей Медведев - Международный менеджмент. Стратегические решения в многонациональных компаниях

• Название: Международный менеджмент. Стратегические решения в многонациональных компаниях
• Автор: Андрей Медведев
• Жанр: Детская образовательная литература
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-9924-0082-3

В учебнике рассматриваются содержание и условия формирования корпоративной стратегии международных компаний и бизнес-стратегий их подразделений, построения организационных структур международных компаний, выбора способов ведения трансграничных и зарубежных деловых операций, определения стратегической роли зарубежных подразделений и организации международных стратегических альянсов. Отдельные главы посвящены вопросам осуществления таких управленческих функций, как международный операционный менеджмент, международный маркетинг и международные финансы.

Для студентов и слушателей Школ бизнеса (менеджмента), в том числе обучающихся по программе EMBA, а также менеджеров и специалистов международных компаний и международных отделов российских компаний.

---

Инвестиционная привлекательность территории с точки зрения прямого инвестора описывается интегральным рейтингом ее инвестиционного потенциала и интегральным рейтингом инвестиционных рисков. Инвестиционный потенциал охватывает следующие составляющие: природно-ресурсный, трудовой, производственный, инновационный, институциональный, инфраструктурный, финансовый, потребительский и туристический.

Инвестиционные риски включают в себя следующие виды рисков: экономический, финансовый, управленческий, социальный, экологический, криминальный и законодательный. Законодательные условия инвестирования анализируются с точки зрения благоприятствования или препятствий инвестиционной активности.

В группу российских регионов с самым высоким инвестиционным потенциалом вошли Москва, Московская область, Санкт-Петербург, Свердловская область и Краснодарский край. Треть инвестиционного потенциала страны приходится на Центральный экономический район, куда в период с 1999 по 2009 г. была направлена почти половина прямых иностранных инвестиций.[33] Рис. 2.2 иллюстрирует распределение 83 российских регионов по уровню инвестиционного потенциала и инвестиционных рисков в 2008–2009 гг.

Рис. 2.2. Инвестиционный потенциал и инвестиционный риск российских регионов Составлено по: данные РА «Эксперт».

В отчете за 2009 г. отмечаются две заметные тенденции изменения рейтингов инвестиционной привлекательности российских регионов.

Во-первых, наблюдается процесс постепенной деконцентрации инвестиционных возможностей за счет снижения доли столицы и некоторых крупных регионов и, напротив, высоких темпов роста потенциала малых и средних регионов. Периферийные районы России все более активно вовлекаются в сферу интересов иностранных компаний. Одной из причин этого стала либерализация регулирования бизнеса, предоставившая правительствам субъектов Российской Федерации и периферийным компаниям возможность установления прямых кооперационных связей с зарубежными партнерами.

Во-вторых, в сравнении с предыдущим периодом регионы существенно сблизились по уровню риска. Число регионов в группе экстремального риска сократилось, с пяти до трех.[34]

2.6.4. Возможности и риски ведения операций в конкретной отрасли

Возможности проникновения (как и соответствующие риски) в целевую отрасль в другой стране зависят, с одной стороны, от размера и насыщенности местного рынка для продукции компании, спроса на продукцию отрасли, состояния конкуренции в отрасли, близости потребителя. С другой стороны, на возможности проникновения влияют также наличие относительно недорогих материальных и трудовых ресурсов и необходимой инфраструктуры, условия регулирования и благоприятный деловой климат, сложившийся в отрасли.

Выбор целевой отрасли или стратегической области бизнеса (strategic business area, SBA) в другой стране связан, с одной стороны, с целями интернационализации, преследуемыми фирмой, а с другой – с так называемыми стратегическими критериями выбора [Ansoff, McDonnell, p. 219–221]. Такие критерии в принципе применимы при выборе областей хозяйствования как внутри национальной экономики, так и в международном контексте. В последнем случае многие критерии являются уникальными для каждой рассматриваемой страны (например, антицикличность, темпы роста отрасли, доступ к ресурсам, продленный жизненный цикл продукта фирмы или технологии, возможности достижения синергии).

Значимость каждого критерия может изменяться со временем, изменяя профиль так называемого окна возможностей. В развитии окна возможностей можно выделить четыре фазы [Lasserre, 2007, p. 194–195]. Первая – предварительная фаза (premature phase), которая в России имела место во многих отраслях в начале 1990-х гг. после перехода российской экономики на рыночные условия. Она характеризовалась относительно низким спросом на продукцию соответствующих отраслей (в частности, вследствие низкой покупательной способности населения). Среди первых МНК, рискнувших в те годы проникнуть в российские отрасли, были производитель лифтов Otis Elevator из США, германская химическая корпорация Henkel, шведско-швейцарский (впоследствии – швейцарский) электротехнический концерн ABB, производитель коммуникационного оборудования Italtel из Италии.

Вторая фаза – фаза открытого окна (window phase), характеризующаяся ситуацией, когда рынок растет, но отраслевая структура еще не определена. Во многих российских отраслях такая ситуация наступила к началу 2000-х гг. Многим корпорациям пришлось делать выбор: быть в России первым или следовать за лидером. Те корпорации, которые, идя на определенный риск, закрепились в России в этой фазе, имеют неплохие условия для дальнейшего развития, такие как сформировавшиеся каналы дистрибьюции, выгодные пункты расположения производственных мощностей, поставщики, подходящие трудовые ресурсы, деловые связи. Эти лидеры внедрили в России свои бренды, в ряде случаев – свои стандарты; они сумели накопить полезный опыт обслуживания российских потребителей. Среди компаний в этой группе можно назвать американского автогиганта Ford Motor, производителя бытовой техники из Италии Indesit, французскую пищевую группу Danone. Все они эффективно использовали в России проекты «с нуля» (так называемые проекты green-field).

Третья фаза – фаза конкуренции (competition growth phase) – характеризуется возросшим уровнем рисков проникновения и необходимостью привлечения больших ресурсов. В этой фазе корпорации используют поглощения или организацию совместных предприятий. В России этой фазе соответствуют такие отрасли, как производство пассажирских автомобилей, пивоварение и ряд других. Голландский производитель пива Heineken, осуществивший первое проникновение в Россию в 2002 г., приобретя в Санкт-Петербурге завод «Браво Интернешнл», для проведения дальнейшей экспансии в стране вынужден был идти на приобретение пивоваренных заводов средних размеров – в Екатеринбурге, Нижнем Новгороде, Стерлитамаке, Новосибирске и др. городах.

Иногда в конкурентной борьбе в третьей фазе проигрывают компании, первыми осуществившие зарубежную экспансию. Так, дочернее предприятие шведского многопрофильного холдинга Svenska Cellulosa Aktiebolaget (SCA) в Ленинградской области (недалеко от Санкт-Петербурга) завершило 9 месяцев 2008 г. с 20 %-м убытком. Причиной стало усиление ценовой конкуренции в отрасли производства гофроупаковки в результате недавнего открытия в Ленинградской области новых мощностей по производству гофрокартона такими МНК, как Kappa (Нидерланды), Stora Enso (Финляндия) и другие. Шведский производитель бытовой техники Electrolux закрыл свое производство стиральных машин в Санкт-Петербурге, не сумев обеспечить конкурентоспособный уровень цены на свою продукцию.

Четвертая фаза – фаза зрелости (mature phase), когда отраслевая структура полностью сформировалась и единственной возможностью для проникновения остается поглощение существующих предприятий.

Как и возможности, степень риска проникновения в каждую отрасль в зарубежной экономике определяется профилем окна возможностей. Важную роль при этом играют сложившийся уровень конкуренции в отрасли, возможная неблагоприятная динамика цен на факторы производства и продукцию отрасли, возможные неблагоприятные изменения делового регулирования, низкая надежность систем снабжения и т. д. (см. микрокейс).

МИКРОКЕЙС«Окно возможностей» в России: Marcegaglia

В начале 2009 г. итальянская промышленная группа Marcegaglia, крупнейший мировой производитель электросварных нержавеющих труб, начала строить трубный завод во Владимире. Годовой оборот группы, основанной в 1959 г., превысил в 2008 г. 4 млрд евро, объем производства составил 5,3 млн т стальных изделий. В составе группы 50 заводов в разных странах мира.

Инвестиции в российский завод составят 50 млн евро, что позволит производить около 25 тыс. т нержавеющих труб. По словам Антонио Марчегалья, генерального директора компании, Россия ежегодно потребляет около 50 тыс. т этой продукции, при этом рынок растет примерно на 8 % в год. Около 20 % труб, реализуемых на российском рынке, выпускается предприятиях Marcegaglia, менеджеры которой хорошо знают российский рынок и уверены, что произведенные в России трубы будут более конкурентоспособны по сравнению с импортом.

Основными потребителями продукции завода будут автомобильная, химическая, фармакологическая и пищевая промышленность. Около 30 % продукции будет потреблять «Автоваз-Агрегат». В дальнейшем трубы могут экспортироваться в страны бывшего СССР. Сырье для производства труб будет частично поставляться российскими производителями: Магнитогорским и Новолипецким металлургическими комбинатами и «Северсталью». Руководство группы объявило о намерении начать производство в России еще в 2007 г. Тогда рассматривался вариант строительства нового завода «под ключ» в Башкирии. Производство во Владимире будет осуществляться на базе существующего предприятия, где устанавливаются шесть новых автоматических линий по выпуску сварных труб.