Давид Кремер - Huawei. Лидерство, корпоративная культура, открытость

• Название: Huawei. Лидерство, корпоративная культура, открытость
• Автор: Давид Кремер
• Жанр: Корпоративная культура, бизнес
• Год: 2017
• ISBN: 978-5-9909050-3-0

Huawei – один из флагманов новой китайской экономики. Почти за тридцать лет своего существования компания превратилась из мелкого продавца АТС в ведущего разработчика инновационных решений в сфере информационно-коммуникационных технологий. Офисы компании открыты в 170 странах мира, а ее продукцией пользуется треть населения земного шара. Сего дня Huawei – единственная из частных китайских компаний, которая входит в топ-150 международного рейтинга Fortune.

Поразительный успех Huawei основан на трех ценностях: центральной роли клиента, самоотдаче сотрудников и их преданности делу. Со временем в компании сложился уникальный стиль управления, сочетающий в себе особенности восточной и западной моделей. А главное, с первого дня существования Huawei ее основатель Жэнь Чжэнфэй строил компанию, ориентированную на перспективу, в которой каждый нацелен на результат.

Эта книга – итог более чем десятилетнего тщательного исследования. Автор изучил тысячи страниц документов, провел 136 интервью с руководителями и рядовыми сотрудниками Huawei, чтобы дать объективную картину восхождения китайской компании к вершинам мирового бизнеса.

---

Вот выдержка из постановления высшего руководства компании за 2010 год, где четко заявлено:

Наша долгосрочная стратегия направлена на неуклонное усиление рыночных позиций компании через повышение качества продуктов и услуг и совершенствование системы поставок. Это поможет нам формировать и поддерживать баланс рынка между нами и нашими западными конкурентами. За счет одних лишь низких цен, не подкрепленных качеством услуг, мы стратегических конкурентов не опередим; между тем нам вполне по силам усилить давление на западных поставщиков, лишив их пространства для расширения.

В этом как раз и заключалась новая интерпретация концепции клиентоориентированности, принятая на вооружение Huawei после того, как она начала налаживать долгосрочные стратегические партнерства с потребителями. Изменилось и отношение Huawei к состязанию с конкурентами: был взят курс на расширение своего рыночного присутствия за счет их вытеснения.

И тогда же, в 2010 году, «клиентоориентированность, самоотдача и упорство» как раз и были официально объявлены тремя основополагающими ценностями компании Huawei.

Победа аутсайдера и отношение Huawei к инновациям

«Как им вообще удалось нас опередить?» Пока многие на Западе выражали недоумение по поводу ошеломляющего взлета таких китайских компаний, как Huawei, американский бизнес-консультант и аналитик Дэвид Вулф, работающий на китайском телекоммуникационном рынке с середины 1990-х годов, дал исчерпывающий ответ на этот вопрос в своей книге «Установление связи: мирный взлет китайских телекоммуникационных гигантов»[65] и предупредил своих западных коллег:

Телекоммуникационная промышленность Китая первой вступила на путь открытой прямой конкуренции с мировыми гигантами. И нам важно с этим свыкнуться, потому что, если мы будем и дальше валить все китайские отрасли и компании в одну кучу и мазать ее дегтем, мы не только лишимся возможности плодотворно сотрудничать, учиться у лучших из них и искать совместные пути к процветанию, но и построим стену нетерпимости между Китаем и Западом, и миру это обойдется слишком дорого…

Дэвид указывает, что в ходе формирования нового Китая в стране возобладали две действующие силы: открывшиеся перспективы и предпринимательство. Во введении к своей книге он подчеркивает, что исторические возможности, привнесенные китайской политикой реформ и открытости, будучи удачно дополнены деятельностью горстки предприимчивых визионеров, таких как Жэнь Чжэнфэй и Лю Чуаньчжи, привели к созданию «в нужное время, в нужном месте и нужными людьми» таких ведущих китайских компаний, как Huawei и Lenovo, и к последующему их развитию до масштабов транснациональных корпораций.

Проведя множество исследований, Вулф пришел еще к одному заключению: в конкуренции с гигантами телекоммуникационной промышленности США, Европы и Японии «итоговую победу», к всеобщему изумлению, одержали не компании, пользующиеся массированной господдержкой, но рано или поздно сошедшие с дистанции или отставшие от лидеров, а «на редкость цепкие местные игроки наподобие Huawei, выдержавшие конкуренцию за счет трудолюбия, гибкости, ловкости и независимости».

Есть у Вулфа ответ и на огульную критику Китая западными СМИ за «отсталость и отсутствие инноваций». Он, напротив, называет Китай «инновационной страной», а Шэньчжэнь – «китайской Кремниевой долиной». Вулф особо подчеркивает:

Китайские компании – производители телекоммуникационного оборудования стремятся к тому, что на доступном нам языке можно охарактеризовать как «инновации, ориентированные на клиентов». В погоне за ними они вступают на долгий путь непрерывного инновационного развития – и идут по нему не сворачивая, безостановочно… Настоящий прорыв наступает, когда на вопрос клиента «а можете ли вы…» следует в ответ не «да» или «нет», а «если нужно, сделаем!».

Легендарным достижением Huawei стала распределенная базовая станция[66]. Huawei успела вложить 6 млрд юаней[67] в разработку технологий 3G, но из-за задержек с лицензированием 3G-сети со стороны правительства КНР Huawei три года практически ничего не получала от разработанного для 3G-сетей оборудования. Встречаясь с главным технологом продуктов для беспроводной связи, Жэнь Чжэнфэй всякий раз интересовался: «Как успехи? Пора возвращать вложенные шесть миллиардов». При этом не следует забывать, что в том далеком уже 2003 году 3G-сети строились лишь в самых развитых странах и регионах – Западной Европе, США, Японии, Гонконге и Саудовской Аравии.

Оборудование для беспроводной связи производства Huawei пробило брешь в железном занавесе европейского рынка именно тараном распределенных базовых станций. До прихода Huawei европейские клиенты имели привычку не доверять китайской продукции. В ответ на конкурсную заявку Huawei на поставку оборудования для небольшого голландского оператора сотовой связи Telfort ее представитель без обиняков спросил: «А почему так дешево? Не будем у вас покупать, потому что гарантий успеха с вами нет». Начальник отдела продаж беспроводного оборудования Huawei пришел в полное отчаяние: «Предлагаем отличную продукцию по цене на 20–30 процентов ниже, чем другие, – и все равно ее отвергают. В чем же причина?» После нескольких настойчивых попыток прояснить этот вопрос с клиентом, стало понятно, что главная техническая проблема голландской сети – неуверенный прием сигнала в помещениях, и вот тогда-то впервые и прозвучало: «Нужно – сделаем». С этими словами топ-менеджер Huawei на глазах у клиента быстро набросал несколько возможных схем и тут же услышал в ответ: «Если вы сможете это сделать, мы купим у вас».

Чтобы реализовать удовлетворяющее клиента решение, Huawei пришлось собрать рабочую группу из нескольких лучших инженеров-конструкторов, которые за полгода работы, включая сверхурочную, выдали-таки искомое техническое решение – и с ним Huawei победоносно ворвалась на европейский рынок оборудования для 3G-связи.

Распределенную базовую станцию в отрасли иначе как «прорывной инновацией» не называют, но не менее значимо и другое революционное техническое решение Huawei – технология SingleRAN[68], позволяющая за счет реализации сложных математических алгоритмов обеспечить совместимость одной и той же базовой станции с системами мобильной связи 2G, 3G, 4G и даже потенциальных будущих поколений. Излишне говорить, какая это экономия для операторов и насколько знаковый рубеж в истории развития отрасли. И, опять-таки, эта инновационная технология существенно повысила конкурентоспособность Huawei на глобальном рынке телекоммуникационного оборудования.

Дин Юнь[69], член совета директоров Huawei, возглавляющий НИОКР, объясняет:

SingleRAN – революционная инновация, но мы не занимаемся изобретательством ради изобретательства. Решение SingleRAN была найдено, потому что нечто подобное оказалось востребовано, в частности, мобильным оператором Vodafone[70]. Над технологическими инновациями в Huawei трудятся более 80 000 работников НИОКР, но наша философия в отношении инноваций заключается в том, что любое новшество должно удовлетворять нужды клиентов, как очевидные, так и неочевидные.

Первый директор шведского исследовательского центра Huawei Ли Интао[71], ныне входящий в совет директоров и возглавляющий «Лаборатории-2012», на протяжении четырехчасовой беседы с автором несколько раз подчеркивал главную мысль:

Гены, определяющие успех компании, – это логика, стоящая за любым ее выбором. Приоритетом Huawei стала клиентоориентированность; следовательно, все инновационные действия, отвечающие нуждам клиентов, представляются обоснованными. За счет этого мы имеем очень высокий коэффициент результативности, потому что все инновации сфокусированы на зримых и незримых нуждах клиентов.

Когда в 2011 году лопнул ИТ-пузырь, член совета директоров Чжан Пин’ань[72] настоял на приобретении и интеграции в бизнес Huawei американской компании – разработчика и производителя волоконно-оптических систем связи. В общей сложности эта компания из Кремниевой долины вложила в свои разработки и производственные мощности 140 млн долларов США, а Huawei ее бизнес достался всего-то за 4,2 миллиона. Конкуренты смотрели на эту покупку с недоумением, считая оптоволоконные технологии отработанными до предела и не видя перспектив в дальнейших инвестициях в их совершенствование. Однако Huawei зорко усмотрела в технологических наработках этой компании потенциал их использования не только для передачи сигналов на дальнее расстояние, но и в качестве основной технологии для развития мобильных сетей в странах с недостаточно развитой сетевой инфраструктурой[73]. Кроме того, в будущем скорость передачи данных для оптоволоконных сетей вполне можно довести до 40 Гбит/с и даже 100 Гбит/с, что имеет огромное значение для развития абонентских сетей.