Иван Рыбкин - Секреты мастерства страхового менеджера: как быстро набрать агентов и эффективно управлять группой

• Название: Секреты мастерства страхового менеджера: как быстро набрать агентов и эффективно управлять группой
• Автор: Иван Рыбкин
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2017
• ISBN: 978-5-88230-243-5

«Основатель одного из самых успешных в России страховых обществ – РЕСО-Гарантия Сергей Саркисов не раз повторял: «Страхование не покупается, страхование продается». Следуя этой идее, мы избегаем «греть воздух» масштабными рекламными кампаниями и предпочитаем вкладывать средства в рекрутинг и обучение агентов, в систематическую работу по поддержанию и развитию агентской сети. Кроме того, мы не жалеем средств на совершенствование сервиса и упрощение процедур получения страхового возмещения, поскольку лучшая реклама для страховой компании – это своевременные выплаты страхового возмещения.

Казалось бы, простой рецепт успеха, бери и копируй. Но получается далеко не у всех, точнее, у единиц. Почему?

Новая книга Ивана Рыбкина «Секреты мастерства страхового менеджера: как быстро набрать агентов и эффективно управлять группой» поможет разгадать эту загадку. Дело в том, что в РЕСО-Гарантия мы построили уникальную схему развития, в основе которой – поддержка и развитие агентской сети через систему менеджерских групп…»

---

Менеджер = лояльность в хорошей продающей команде.

Хороший менеджер обязательно должен быть членом конкретной продающей команды. Будучи сам пропитан нашей идеологией и верностью Ресовским стандартам, он точно так же передает эту идеологию другим.

И повышенные комиссии компаний-однодневок вряд ли тут помогут сманить таких людей.

Менеджер, своей активностью и вниманием, помогает ведомым преодолеть самые трудные первые шаги, правильно расставить акценты в страховании и не сбиться на легкие, но недолгие деньги. Поэтому, если вокруг директора или зама мало преданных людей, то и менеджеров особенно взять негде. А таких людей надо специально воспитывать из агентов. Но часто, слишком часто, их особо никто не ищет.

А зачем? Современному директорату особенно много людей не надо. Есть старые сплоченные команды и достаточно. Новые люди, если и появляются в поле их высокого внимания, то только самодостаточные и не требующие особенного внимания.

Поэтому основное препятствие в применении данной стратегии состоит в том, что большинство директоров продающих структур – опытные продавцы, а не управленцы. А менеджерство – это определенный свод знаний, умений и навыков, который надо уметь применять самому и знать, как передать другим.

Контрольные вопросы к части 1.

1. Какова роль менеджера в группе/ организации?

2. Функции менеджера, перечислите и объясните

3. Чем отличается менеджер-управленец от менеджера-продавца?

4. Объясните различие в сводном графике динамике роста доходов страховых агентов (рис. 1).

5. В чем отличие продавцов-интуитов от продавцов-системщиков?

6. Какие принципы эффективной организации продажи вы знаете?

7. Какие этапы входят в ЦП?

8. Каково отличие горячей и значимой проблемы клиента?

9. Что входит в систему повышения объемов продаж (ПОПр)?

10. Назовите 3 стадии становления менеджера?

Часть 2 Направления деятельности и функции менеджера

Глава 2.1 Основные направления деятельности менеджера

Работа менеджера агентской группы строится по следующим направлениям:

– рекрутинг;

– обучение;

– индивидуальная работа с агентом;

– групповая работа;

– работа в поле;

– работа на точке продаж.

Никто кроме вас самих не наберет самых лучших агентов к вам в группу. Никто лучше вас их не обучит. Величайшая иллюзия считать, что придут люди, за две недели пройдут обучение по продуктам, сдадут экзамен, потом ещё неделю пройдут тренинги, снова сдадут экзамен, и будут самыми замечательными профессионалами на свете. Так бывает, конечно, но очень редко. Хороший агент готовится в течение девяти месяцев постоянной еженедельной работы. И работа эта делается, прежде всего, менеджером.

Кратко «пробежимся» по направлениям работы менеджера, а затем разберем каждое из направлений подробно во второй части книги.

Менеджерская работа начинается с рекрутинга агентов в группу.

Рекрутинг начинается с ответа на вопрос: а ЗАЧЕМ менеджеру собственно группа и как она вписывается в его жизненный план?

Ответив себе на этот вопрос, менеджер поймет для чего ему нужна группа и какие агенты ему нужны. Т. е. он отвечает на следующий вопрос рекрутинга – КТО нам нужен? Теперь можно составить список критериев для набора агентов именно данной группы.

Последний вопрос рекрутинга – это вопрос ГДЕ И КАК менеджеру найти агентов?

Основная технология рекрутинга – это «продажа» идеи (неважно, похода с друзьями в кино или профессии страхового агента). Если идея слабая, то с вами даже в кино не пойдут.

Среди прочих инструментов поиска агентов мы обсудим, как составляется план рекрутинга, как правильно проводить собеседования с соискателями, «+» и «-» различных групп поиска потенциальных агентов.

Менеджеру стоит также периодически проводить оценку эффективности рекрутинга. Это поможет ему корректировать свои действия по поиску агентов.

После того как мы набрали новичков в группу, их надо обучать.

Про то, как учить все знают все! Но для того чтобы обучение агентов было по-настоящему эффективным менеджеру стоит выполнять ряд правил.

Правило 1. Всегда начинать с того, чтобы определить потребность в обучении группы с точки зрения менеджера. Это поможет правильно поставить цели и получить отдачу от учения, а не выкинуть время и силы в пространство.

Правило 2. Правильно организовать проведение занятий, построив их по принципу: минимум теории – максимум тренингов продаж и практики заполнения (расчетов[15]) стоимости полиса. Постоянно предоставлять возможность быть в качестве учителя всем своим агентам, обязательно принимать зачеты и экзамены самому.

Обучение – это разносторонний процесс. В какой форме проводить то или иное занятие зависит от выбора менеджера в соответствии с темой. Занятие может проводиться в форме семинара, доклада, круглого стола, мозгового штурма и т. д.

Знаете ли вы эти формы? Применяете ли адекватно ситуации, какие-то определенные из них? Знаете ли вы, как и когда нужно применять «мозговой штурм» или тренинг? Какую форму обучения вы выберете, когда нужно найти максимально эффективную стратегию продажи, например продукта «Ресо-Предприниматель»? Что вы сделаете для того, чтобы в обсуждении участвовали все? И т. д.

Правило 3. Для каждого агента иметь план индивидуального развития/ карьерного роста. Так обучение перерастает в коучинг – систему реализации потенциала связки менеджер-агент-группа для получения максимально возможного результата.

Эффективное развитие группы может обеспечить не просто менеджер, а менеджер – внутренний тренер и коуч. Т. е. менеджер, который может тренировать и осуществлять коучинг. Хороший менеджер всегда помнит о необходимости совместного развития всей группы. К тому же, если менеджер сам перестанет постоянно наращивать объемы продаж и развиваться, то рано или поздно агенты зададутся вопросом: зачем им такой руководитель? Если он забросит ежедневную работу с группой по развитию людей и объемов, то даже устоявшаяся команда рискует рассыпаться.

Правило 4. Есть единственная оценка эффективности программ обучения – объем продаж раскрученных продуктов типа КАСКО и ОСАГО, а также других страховых продуктов, направленных на увеличение прибыльности компании.

За владением системой должна стоять высокая ДИНАМИКА роста объема личных/групповых продаж. Бессмысленно заниматься системой, если вы приходите и говорите: «А я работаю выше, чем Рыбкин говорит. У меня в два раза и так продажи за год растут». Значит, владение системой должно вам позволить их увеличить в 3–4 раза. И никак иначе!

А потом, что без системы происходит? Допустим, собрала ваша структура 2-5-10 тысяч полисов по КАСКО. А сколько «касочников» вы застраховали по новым полисам? Сколько ваши агенты получили рекомендаций к новым клиентам? Если «единичные», то получается, что от этих 10 тысяч продаж дальше не пошло никакое развитие. Вы только вдумайтесь – у вас такое поле, но в нем никакие новые продажи не возникли. А теперь подсчитайте, сколько можно сделать новых страховок на таком объеме клиентов. А также сумму премий, которую такая бессистемная продающая структура потеряла. Вот вам и цена отсутствия системы в обучении и управлении!

Или еще один важный критерий наличия системы: как сделать так, чтобы каждое КАСКО рождало плюс еще одно КАСКО в не меньшей цене раз в год. Кстати, компания или менеджерская группа, которая сможет выдержать такую динамику будет развиваться гораздо выше рынка страхования, который в 2008 году рос на 40 %.

Все это вопросы не столько даже обучения, сколько развития – эти умения нужно точить, дорабатывать и совершенствовать. Тогда менеджер получит хорошую отдачу от каждого агента и клиента. И потому в третьей части

книги так много внимания уделяется личной эффективности менеджера и коучингу как методу совместного развития менеджера – агента – группы.

Адаптация помогает увеличить % агентов, закрепившихся в группе и приносящих объемы продаж.

Это важное направление в работе менеджера. Оно состоит в том, что новичка надо правильно встретить и сопровождать в первых шагах его профессиональной жизни.

Во-первых, менеджер помогает ему преодолеть стресс перемены профессии. Во-вторых, приучает к правильной организации своей работы. В-третьих, в самом филиале должна быть создана атмосфера внимания к новичкам и стремления к совместному развитию.

У меня есть знакомый директор, который на протяжении всех 10 лет моей работы в РЕСО говорит: дайте Иван Валерьевич мне агентов из школы. А я ему все это время отвечаю: Зачем Вам агенты новички, уважаемый NN? Вы же за 10 лет вырастили вокруг себя нескольких человек, но так никого и не смогли из них удержать. Судьба у Вас видно суперагентская – быть одному в поле воином. Каждый получает то, что хочет!