Нина Осовицкая - HR-брендинг: Работа с поколением Y, новые инструменты для коммуникации, развитие корпоративной культуры и еще 9 эффективных практик

• Название: HR-брендинг: Работа с поколением Y, новые инструменты для коммуникации, развитие корпоративной культуры и еще 9 эффективных практик
• Автор: Нина Осовицкая
• Жанр: Корпоративная культура, бизнес
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-4461-0287-7

Новая книга об HR-брендинге основана на проектах победителей и номинантов «Премии HR-бренд 2013». Помимо лучших практик от лучших работодателей России, а также результатов российских и международных исследований в книгу вошли уникальные материалы – интервью с наиболее профессиональными и эффективными HR-командами, подробно рассказывающими о собственных разработках, которые удостоились Премии, и роли HR в современном бизнесе.

Как определить свои целевые аудитории на рынке труда? Как мотивировать рядовых сотрудников на достижение амбициозных целей компании? Как удержать лучших специалистов? Каким образом средний бизнес может выиграть в конкурентной борьбе с крупными компаниями за перспективную молодежь?

Ответы на эти вопросы читатель найдет, ознакомившись с представленными здесь программами. Компании, реализовавшие их, уже получили впечатляющие результаты в снижении издержек и повышении эффективности работы. Своим опытом делятся Coca-Cola Hellenic, Mars, Nokian Tyres, «МегаФон», Независимая лаборатория ИНВИТРО, ОБИ, «Эльдорадо» и многие другие.

В электронную версию добавлены новейшие данные опросов среди компаний о размерах HR-бюджетов и использовании digital-инструментов, а также советы экспертов Консалтингового центра HeadHunter о специфике развития HR-бренда в условиях ограниченных бюджетов и острой конкуренции.

Издание будет полезно HR-специалистам, маркетологам и руководителям всех уровней.

---

Г. Г.: Фактор признания – один из самых важных элементов мотивации. Когда-то на этот вид поощрения в компании не обращали особого внимания, однако со временем признание стало своего рода идеей фикс ОБИ: сейчас мы стараемся упоминать автора той или иной новой идеи даже в еженедельных новостях. В компании регулярно проводится конкурс новаторов. Выдвигаемые идеи должны быть просты в исполнении, относиться к прикладным вещам и требовать минимального привлечения ИТ. Очень важно, что активными участниками конкурса являются рядовые сотрудники магазинов. Например, в последнем раунде мы собрали 132 идеи.

Победителей конкурса награждает лично генеральный директор – для людей очень важно быть признанными.

Е. С.: Работники магазинов с удовольствием генерируют идеи. Мы пришли к ситуации, когда огромное количество предложений превращается в банк знаний или инициатив, которые нужно распространять по всем магазинам. Скажем, программа адаптации в значительной степени выросла из таких инициатив.

– Помимо внедрения таргетированного подхода к подбору персонала, какие еще процессы изменились по ходу реализации проекта?

Е. С.: Мы существенно улучшили процессы адаптации. Одним из главных инструментов стала программа наставничества, которая позволяет системно работать с новичками в магазинах, обучать их стандартам работы в ОБИ, помогает им влиться в коллектив. Программа находится в зоне особого внимания отдела персонала. Кроме того, в каждом магазине появился ответственный за наставничество заместитель директора.

Г. Г.: Программа наставничества появилась у нас шесть лет назад, но какое-то время мы не уделяли ей должного внимания. Потом, в связи с тем что много людей уходило на испытательном сроке (за это в том числе несут ответственность наставники), Марии и Екатерине пришлось серьезно поработать с целой армией наставников – их в наших магазинах более 500 человек. Мы стали обучать людей, как стать эффективными наставниками, дали им все необходимые для этого инструменты. Пере шли на системный подход, что дало большой положительный эффект: текучесть на испытательном сроке снизилась с 30 до 15 %. Еще у нас проводится конкурс на лучшего наставника – кстати, это тоже была инициатива «новаторов».

Дополнительная выгода от наставничества заключается в том, что эти люди – наш кадровый резерв. Они уже попробовали себя в роли лидера и почувствовали ответственность за подшефных в период испытательного срока. Так мы выделяем тех, кто может делать карьеру и готов нести ответственность.

– Проект уже стал рабочим процессом или остались шаги, которые необходимо сделать?

М. А.: Очень важно, что наши коллеги в магазинах почувствовали реальный эффект от внедрения проекта и увидели, что предложенные инструменты помогают гораздо более эффективно выстраивать процессы подбора, адаптации и удержания персонала. В определенной степени проект уже стал рабочим процессом, но мы постоянно придумываем что-то новое.

Е. С.: Осталась еще одна головоломка: как отсеивать на собеседовании сотрудников, которые впоследствии уйдут из компании из-за нарушения трудовой дисциплины? Решить ее – определенный вызов для нас.

Г. Г.: Проект стал слегка рутинным процессом, но продолжает эволюционировать. Сейчас перед нами встают новые вопросы. Екатерина правильно отметила, что мы пытаемся понять, как не брать на работу людей, нарушающих трудовую дисциплину, – это наша следующая задача.

OAO «МЕГАФОН»[9]ПРОЕКТ: «МЕГАNET: ПЕРЕЗАГРУЗКА»

ОАО «МегаФон» – универсальный оператор связи и одна из крупнейших телекоммуникационных компаний России, предоставляющая полный спектр услуг мобильной и фиксированной связи, а также широкополосного и мобильного доступа в интернет на всей территории Российской Федерации. Число ее клиентов превышает 60 миллионов человек из 83 регионов России, Таджикистана, Абхазии и Южной Осетии.

Для решения проблемы территориальной распределенности в компании создали портал МегаNet – единое информационное пространство, универсальный рабочий инструмент и инновационные площадки для общения.

С первым кликом сотрудник погружается в особый корпоративный мир, который легко конструировать под себя, а любая информация доступна здесь, сейчас и с любого устройства. Девять филиалов объединены общей современной и удобной платформой, которая вдохновляет и помогает в работе каждому сотруднику на всей территории России.

Девять интранет-сетей, присоединившись к единому порталу, обновились внешне и внутренне.

МегаNet – это:

• индивидуальный подход через персонализированные настройки своего рабочего пространства;

• полноценная совместная работа в команде;

• яркий дизайн, ориентированный на акцентирование любых мелочей, и прицел на будущее – мобильная структура, способная при необходимости адаптироваться под любые мобильные устройства;

• ощущение бренда при первом погружении; все, что заложено в сути, отражено в представлении портала – он динамичный, простой, яркий.

Это не просто концепция, а новая философия построения информационных потоков и возможностей совместной работы внутри компании. В ее основе – интеграция каждого сотрудника во внутренние процессы, что подразумевает предоставление всех необходимых инструментов и информации в максимально удобном формате.

Новый федеральный портал готов решать поставленные задачи:

• доступ к порталу открыт для 30 000 сотрудников на территории всей России, объединенных под одним брендом;

• возможность точных настроек под себя – индивидуальная работа, при необходимости предполагающая и работу в команде.

Цели – объединить все активы компании в одну систему и предоставить возможность для работы и общения – достигнуты. Один портал, один дизайн, один логин для всех активов и широкие возможности для персонализации. Объединение позволило ускорить рабочие процессы и сделать их более эффективными.

Сегодня задача портала – вдохновлять, мотивировать и вовлекать. Это уникальная территория, не похожая и не скопированная, которая развивалась и будет развиваться своим путем.

Интервью с руководителем по внутренним коммуникациям Натальей Солошенко.

– Как возникла идея создать новый внутренний портал компании «МегаФон»?

Наталья Солошенко: Все наши решения основываются на потребностях бизнеса. В условиях, когда компания берет курс на эффективность и централизацию, меняется взгляд на то, как она будет развиваться, необходим ресурс, который бы объединял сотрудников компании «МегаФон» во всех филиалах и помогал достигать общих целей. Модификация портала и обновление подходов к его работе позволяют предоставить сотрудникам инструмент, с помощью которого они могут решать задачи, поставленные бизнесом.

Инициатива объединения родилась в далеком 2007 году, к ее реализации мы шли с момента появления корпоративного портала в головном офисе. По разным организационным и техническим причинам сделать это не удавалось. К тому же у бизнеса были другие цели и иной принцип управления – децентрализованный. Мы продолжали жить в разрозненном информационном пространстве, состоявшем из девяти обособленных порталов. Видимых результатов мы добились всего два года назад.

Зеленый свет проекту дали новые цели бизнеса. Компания выросла и перешла в такую фазу развития, когда ей понадобились новые скорости и высокая производительность. Это касалось всех информационных систем, включая корпоративный портал.

Под проект выделили специальные ресурсы, мы начали анализировать внешний рынок и смотреть, как работают порталы в других географически распределенных компаниях, собирать информацию о порталах – победителях разных конкурсов.

– Какие идеи вам понравились с точки зрения дизайна и концепции?

– Мы оценили и проанализировали внутренние порталы многих российских и международных компаний, советовались с экспертами на профильных форумах. Одним словом, старались понять, какие тренды актуальны сейчас, а какие станут таковыми в будущем.

– Какая глобальная цель стояла при создании корпоративного портала «МегаФона»?

– Мы никогда не рассматривали портал как исключительно коммуникационную площадку. Наоборот, для нас было важно сделать его многофункциональным ресурсом, чтобы, кроме исполнения функции информирования, он помогал решать рабочие вопросы. Платформа SharePoint как раз предоставляет такие возможности, и было бы странно не использовать их по максимуму.

– Эти направления предусматривались для всех должностных уровней компании?

– Конечно, мы стремимся к тому, чтобы портал помогал в работе всем сотрудникам, независимо от должности. Именно поэтому он постоянно развивается. Группа, которую возглавляет Наталия Разевиг, так и называется – «Группа развития портала». Помимо стратегических задач, коллеги работают с ежедневными запросами от функциональных направлений и филиалов. Сегодня сотрудник любого уровня может построить собственное пространство и работать в нем.