Владимир Токарев - Русский менеджмент

• Название: Русский менеджмент
• Автор: Владимир Токарев
• Жанр: Руководства

Эта книга – центральная книга серии «Русский менеджмент». В предыдущих книгах серии описано, как уменьшить разрыв между теорией и практикой управления, который очень велик. В этой книге описано, как свести этот разрыв к минимуму. В последующих книгах будут предложены пути – как вырваться в лидеры и закрепить успех. Книга будет полезна руководителям всех уровней – от топ-менеджеров до руководителей низшего звена.

---

Следует отметить особую важность в процессе управления принятия решений (многие авторы придерживаются взгляда, что менеджмент – это, в первую очередь, деятельность по решению проблем8*).

Рис. 7. Функции управления

На рисунке 7 представлен набор функций управления, которые обеспечивают субъекту (не важно, фирма это или отдельный человек) достижение поставленных целей, перечислим их. (Курсивом приведен пример реализации части функций управления применительно к отдельному человеку).

Во-первых, формулируются цели, определяется, когда они должны быть достигнуты – это функция ПЛАНИРОВАНИЯ. (Например, я планирую, каков должен быть объем этой книги, и к какому сроку я должен ее закончить.)

При этом нужно побудить себя или своих подчиненных выполнить поставленные задачи – это функция МОТИВАЦИИ. (Написание книги позволит мне приблизиться к жизненным целям, а сам процесс ее разработки, несомненно, доставит мне творческое удовлетворение, а если еще книга понравится читателям, то, значит, я не зря потрачу на нее свое время).

Функция ОРГАНИЗАЦИИ. В ходе реализации этой функции руководитель распределяет задачи и полномочия среди своих подчиненных.

Чтобы цели действительно были достигнуты, приходится оценивать исходную ситуацию, текущее положение дел и контролировать достижение поставленных целей – это функция КОНТРОЛЯ. (Например, я знал на начало написания книги, что у меня уже есть некоторый материал – написаны сказки для топ-менеджеров, есть статьи, которые войдут в приложение, что составляло около 30% всей работы. Однако, судя по тому, как реально продвигалась работа, чтобы написать книгу к намеченному сроку, я понял, что мне придется работать все выходные и даже в отпуск.)

В ходе всего управленческого цикла постоянно приходится выбирать лучшее решение из имеющихся на данный момент. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ – я также рекомендую относить к функциям управления. (Передо мной стоит множество проблем, по которым я должен принять решения: для кого я пишу, как назвать книгу, какова должны быть ее структура, в каком стиле следует давать материал и т.п.)

Функция КОММУНИКАЦИИ. Принятие правильных решений невозможно без наличия необходимой информации, которую можно получить в процессе коммуникации – обмена информацией. (В процессе подготовки книги мне следует: «пообщаться» с профессионалами – посмотреть, что нового вышло по исследуемой мной теме (например, познакомиться с новым изданием учебника Р. Дафта «Менеджмент» (МВА)9; а также учесть пожелания тех слушателей, которые посещали мои семинары по менеджменту.)

Само знание функций управления еще ничего не дает. Однако, прежде чем выйти в космос, человек сначала открыл закон сохранения импульса движения, а уж потом применил эти знания в двигателе ракеты.

Понимание «из чего складывается управление» также важно для повышения его эффективности, как, например, сведения «из чего состоит человек» для профессии врача. Именно поэтому для некоторых параграфов этой главы я решил применить «съедобную ассоциацию»: как не может человек долго прожить без пищи, так и организация не сможет успешно существовать без грамотного применения ее руководством функций управления.

ПРИМ. Как и в предыдущей главе, мы продолжим применять классическую педагогическую методологию: запоминание – понимание – применение – развитие.

1. Контроль – «Чего не хватает в супе? – Хлеба!»

Запоминание

Алгоритм самого простого типа управления, основанного на контроле, включает себя четыре шага:

Рис. 8. Подпроцессы функции контроля.

Шаг 1 – установление стандартов и допустимых отклонений. Например, как работает наш холодильник? Регулятором мы устанавливаем необходимую температуру – устанавливаем стандарт.

Шаг 2 – измерение состояния объекта управления. Термореле устройства холодильника определяет температуру в камере холодильника – осуществляется измерение.

Шаг 3 – сравнение состояния объекта со стандартом. В холодильнике сравнивается температура в камере с той, что вы установили регулятором.

Шаг 4 – корректирующие воздействия при необходимости. Если температура отклоняется от той, что выставлена регулятором, то при низкой температуре в камере мотор холодильной установки отключается, а при высокой температуре, наоборот, блок управления включает мотор для дополнительного охлаждения камеры – реализуются корректирующие воздействия.

Или другой пример: стандарт 36,6 (наша температура). Ставим градусник: 37,5. Отклонение выше допустимого, ложимся в постель – это наши возможные корректирующие действия.

Понимание

Обратим внимание на корректирующие действия.

Всегда нужно добиваться строгого соблюдения стандарта выполнения бизнес-процесса. А если этот стандарт не соблюдается (то есть имеется отклонение от стандарта), то коррекцией будет являться – добиваться соблюдения бизнес-процесса управленческими инструментами.

Однако стандарт – это очень полезный инструмент, но не догма. И если внешние обстоятельства (ситуационные факторы) изменились, возможно, целесообразнее подвергнуть изменению сам стандарт. Предлагаю придумать примеры на этот случай самостоятельно – тогда лучше запомнится.

Как видно, описанный здесь процесс контроля – это не совсем только контроль. Это фактически управление на основе контроля – приведите свои примеры, применяя предложенную схему процесса контроля, – как мы водим автомобиль, воспитываем детей и пр.

Применение

Практический пример использования функции контроля представлен в статье про Волшебную таблицу качества (см. Приложение к 1 главе 3 части), где описано как улучшить качество товаров или услуг вашей компании – к этой статье мы обратимся еще раз в параграфе Диплом топ-менеджера.

Развитие

Менеджер должен научиться развивать теорию – так как ему приходится бывать в новых ситуациях, где теория требует иногда дополнения. Например, авторы американского учебника «Основы менеджмента»10, полагают, что принятие решений и коммуникации – это не функции управления, а некие связующие процессы, так как они пронизывают все остальные функции управления. Так ли это? Не являются ли все до одной функции управления «пронизывающими процессами» в силу сложности практического менеджмента. Попробуем постепенно в этом непростом вопросе разобраться.

??? Подумайте над вопросом: является ли контроль в некоторой степени мотивирующим фактором? И/или наоборот – демотивирующим? (функция мотивации – еще одна важная функция управления).

А позже мы с вами обсудим эти вопросы.

Кстати говоря, без контроля не может быть управления, именно поэтому я взял для названия данного параграфа известную в свое время фразу из номера юмориста Хазанова, где он изображал выпускника кулинарного техникума: «Чего не хватает в супе? – Хлеба!» Так как, если в управлении контроля нет – считайте, что «менеджмента нет».

Русский менеджмент супротив американского. Мой блог

Любозн. гендир – А как ты заработал первые деньги?

Автор – Ты спрашиваешь о первом заработке консультанта по управлению? Тогда устраивайся поудобнее.

ПЕРВАЯ КОНСУЛЬТАЦИЯ «ЗА ПЛАТУ»

Количество работ, которые мы кому-то выполнили «за спасибо», было уже достаточно, чтобы говорить, что у нас есть не только знания, но и достаточный практический опыт Поэтому я решил – свой первый консультационный проект, после официальной регистрации бизнеса, выполнить «только за плату». А в качестве платы я решил взять с нашего первого клиента… письменную положительную рекомендацию, и то в случае, если рекомендации ему понравятся. Для будущего клиента фактически это была консультационная работа «на халяву», а для нас – получение письменного рекомендательного письма, на которое другие клиенты должны были отреагировать примерно так – «Ну, раз уж был кто-то, кто им заплатил (в рекомендации, само собой, о размере гонорара ничего не должно было говориться), почему бы не попробовать и мне».

Это был 1996 год. Первым клиентом, который согласился на «жесткие» условия, выступил директор НИИ, которое занималось высокими технологиями еще с советских времен. Военные заказы почти кончились. Народ с когда-то большого предприятия разбежался кто куда. Опытный завод при НИИ, куда в советское время с большим скрипом внедрялись новые изделия, опустел. Стояли только одинокие станки, с которых почти все ценное сняли те, кому в свое время перестали за работу регулярно выплачивать зарплату. И, соответственно, был поставлен вопрос – что делать? Под крышей (в хорошем смысле этого слова) предприятия клиента бурным цветом распускались малые коммерческие фирмы, они платили за аренду своих помещений нашему клиенту и коммунальные услуги. На то и жили руководители этого НИИ. Среди этих малых фирм были как новые, так и те, кто решил выжить на свой страх и риск, образовав ТОО11 из бывших научных отделов.