Владимир Токарев - Журнал «Русский менеджмент». Номер 1 (2)

• Название: Журнал «Русский менеджмент». Номер 1 (2)
• Автор: Владимир Токарев
• Жанр: Руководства

Главная задача нашего журнала – способствовать развитию научного менеджмента в нашей стране, помочь преодолеть существующий разрыв между теорией и практикой управления в нашей стране, а потому основная аудитория, на которую рассчитан наш электронный журнал, – это директора коммерческих фирм. Но в нашем журнале есть разные рубрики: акционеру, преподавателю, студенту, специалисту и даже руководителю страны. Главный редактор журнала Анна Токарева

---

Журнал «Русский менеджмент» Номер 1 (2) Владимир Токарев

© Владимир Токарев, 2016

ISBN 978-5-4474-5949-9

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Сегодня в номере

Ну что же, продолжаем наше общение1.

Сегодня в номере:

В поисках концепция журнала

Директору – завершение статьи про SWOT-анализ.

Акционеру – про новый вариант услуг управляющей компании.

Специалисту — статья, с которой открывается новая техника продаж – «Менеджмент-продажи». (ПРИМ. Отдельно статью можно купить только в библиотеке ИД Гребенников (300 рублей статья).

Преподавателю менеджмента – продолжение разговора на тему – преподаватель и менеджер.

Студенту, изучающему менеджмент — полезные советы от опытного преподавателя как правильно писать реферат по менеджменту.

Руководителю страны — статья (не Чернышевского) «Что делать»?

«Развлекуха» – бизнес -рассказ.

Что дальше?

Пополняемый глоссарий – новая (необычная) концепция глоссария

Тренинги от КЦ «Русский менеджмент»

Книги серии «Русский менеджмент»

Главный редактор, Анна Токарева

В поисках концепции журнала

Какие возможности предоставляет журнал, по сравнению с книгами?

Во-первых, материалы в журнале могут быть не связаны друг с другом, это позволяет предложить широкий ассортимент «информационных блюд» в одном номере.

Само собой, в журнале обычно публикуются разные авторы, это разнообразит «информационное меню» для читателей.

Кроме того, книга – это некая фиксация знаний на данный момент: книги не пишутся – каждый день новая. В журнале же можно дополнить, написанное в книге, то есть журнал – всегда более современный, чем книга.

И, наконец, в журнале можно поэкспериментировать – например, попробовать читателям предложить новое блюдо – например, бизнес-рассказ, что мы и пробуем в первом номере.

Ну и, наконец, о нашем глоссарии. Для него концепция уже найдена.

Мы планируем не просто давать новые управленческие термины в качестве важного инструмента руководителя, но и с этого номера привязываем термины к тем публикациям в нашем журнале, которые более полно раскрывают смысл термина. Хотите быстро понять смысл – читайте определение. Хотите глубже понять как термин «работает» практически – читайте публикацию.

Директору К вопросу о применении SWOT – анализа при разработке стратегии фирмы. Завершаем публикацию статьи по теме SWOТ-анализа

К вопросу о применении SWOT – анализа при разработке стратегии фирмы

Окончание, начало в пилотном номере журнала

ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ ПРИМЕНЕНИЯ SWOT-АНАЛИЗА

Подмена анализа рынка готовыми стратегиями фирмы

В журнале «Управление компанией» (который, к сожалению, уже прекратил свое существование) достаточно регулярно рассматривались вопросы разработки стратегий конкретных предприятий, где SWOT-анализ является обязательным этапом такой работы. (Поскольку у автора нет цели критиковать работу какого-то конкретного автора, типичные ошибки применения SWOT-анализа будут рассмотрены без ссылки на публикацию: не ошибается тот, кто ничего не делает).

Так, в одной из статей в этом журнале, посвященной разработке стратегии российского ОАО, автор перечисляет возможности, открывающиеся перед этим предприятием.

Возможности:
Выход на новые рынки или сегменты рынка.
Расширение производственной линии.
Вертикальная интеграция.

Обращаясь к критике проведения SWOT-анализа конкретного предприятия отметим, что, применяя эту модель более эффективно, чем это сделано в приведенном перечне возможностей, можно получить лучшие результаты анализа. Более правильным будет рассмотрение возможностей, которые открываются не только перед конкретным предприятием, но и перед его конкурентами на соответствующем рынке, где работает или собирается работать компания. Эти возможности позволяют разработать программу соответствующих действий – стратегию фирмы.

В данном же примере при описании «возможностей», открывающихся перед ОАО, автор перечисляет уже готовые конкретные действия, которые данное предприятие может осуществить. С точки зрения значения слова «возможность», кажется, что все вроде бы правильно, однако это приводит к тому, что, когда автор пытается привести в соответствие сильные (СИ) и слабые (СЛ) стороны компании с представленными им «возможностями» (В), ничего нового в результате не появляется – перечень стратегических действий фирмы в поле «СИВ» и поле «СЛВ» просто повторяет перечень «возможностей» (см. таблицу).

Пример проведения SWOT-анализа

Фактически, при такой формулировке возможностей в виде готовых стратегий поля «СИВ» и «СЛВ» становятся лишними.

На самом деле, задача технического применения модели SWOT-анализа достаточно простая. Автору следовало бы всего лишь так переформулировать перечень возможностей, чтобы на рынке их могли одновременно использовать и конкуренты:

Возможности:
Наличие неохваченных фирмами перспективных рынков или новых сегментов рынка.
Наличие на рынке поставщиков современного высокопроизводительного оборудования.
Наличие существующих дилерских сетей и/или поставщиков сырья.

В таком случае вариантов стратегических действий, полученных комбинированием сил, и слабостей рассматриваемой компании было бы несколько больше и, главное, они так буквально не совпадали бы с перечнем «возможностей».

Пример: «наличие существующих дилерских сетей и/или поставщиков сырья» может быть использовано (при наличии соответствующих сильных сторон компании) как в стратегии вертикальной интеграции в форме приобретения поставщиков, сетей распределения, так и в случае, если у фирмы имеется положительный опыт переговорного процесса (другая сильная сторона – коммуникативный опыт), для установления более тесных взаимоотношений с такими поставщиками исходного сырья или дилерами (стратегия модного аутсорсинга) и т. п.

Как можно при желании довести применение SWOT-анализа до абсурда

Зададимся вопросом, а как технически нужно применять процедуру SWOT-анализа? Вариантов здесь может быть много. Рассмотрим, что предлагают на этот счет различные авторы.

В известном американском учебнике М. Мескона и др. («Основы менеджмента». 1992 г.) SWOT-анализ в виде матрицы еще не представлен, однако авторы предлагают конкретный алгоритм действий: во-первых, необходимо определить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и, во-вторых, выявить слабые стороны фирмы, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.

Представляет интерес разработка уважаемых в России авторов известного учебника «Менеджмент» Виханского О. С. и Наумова А. И., в котором подробно описана технология применения SWOT-анализа, где предлагается длинная процедура:

составления списка сильных и слабых сторон;
составления списка опасностей и возможностей;
установления связи между различными элементами списков;
позиционирования вариантов, составления профилей и т. д.

При консультировании предприятий мы обычно ограничиваемся списками сильных и слабых сторон фирмы, «длиной в 36 пунктов», примерно такого же количественного размера формируется и банк опасностей и возможностей на рынке. Представьте себе, сколько можно составить комбинаций (вариантов стратегических действий), если следовать представленному выше алгоритму (!).

Желающие получить еще более подробные инструкции применения матрицы SWOT могут обратиться к ресурсам Интернета, где предлагаются такие солидные рекомендации, как «выведение в промежуточный отчет нераспределенных позиций угроз внешней среды для их нейтрализации с целью выбора каких-то стратегий для минимизации рисков» или же, если ничего такого не получается, предложено «полагать, что эти (нераспределенные) факторы нейтральны в отношении компании и в матрицу SWOT-анализа включены ошибочно».

Приведем в связи с этим высказывание К. Боумэна: «К сожалению, SWOT-анализ в неумелых руках приводил к составлению длинного списка рекомендаций, и чем длиннее был этот список, тем туманнее была возникающая стратегическая картина».

Подведем итоги

Не следует буквально следовать рекомендациям авторов стратегических моделей, чтобы не прогореть. Помните, что предложенные модели придумали обычные люди, поэтому не ограничивайтесь прочитанным – смелее развивайте изученное, опираясь на свой практический опыт и здравый смысл.