Наталья Тысячникова - Стратегическое планирование в коммерческих банках: концепция, организация, методология

• Название: Стратегическое планирование в коммерческих банках: концепция, организация, методология
• Автор: Наталья Тысячникова
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-406-02835-3

Невозможно вести бизнес в долгосрочной перспективе, если среди сотрудников, руководства и владельцев нет единства в понимании того, куда и почему движется банк, какова его стратегия. Стратегия очень важна, но, к сожалению, большинство банковских работников и топ-менеджеров даже не подозревают, что они ничего не знают о стратегии…

С чего начинается стратегия? Кто ее должен разрабатывать и как организовать процесс? Какова структура стратегии и что должно входить в основные разделы? Как строить стратегическую модель? С чего начинать внедрение? Как мотивировать персонал? Зачем нужен аудит стратегии? Каковы последствия отказа от стратегического планирования? Ответы на эти и многие другие вопросы нашли свое отражение на страницах настоящего издания.

Практическая ценность и оригинальность книги состоит в том, что она не просто дает максимально широкое представление о стратегическом планировании в банке, систематизирует обширный спектр информации в этой области, но и рассматривает его через призму практического применения. По замыслу авторов, читатель сможет не просто получить комплексное знание о стратегическом планировании, но и использовать его в системе управления банком.

---

Стратегии могут различаться также по своему характеру. В этом отношении можно выделить три вида стратегий: наступательную, наступательно-оборонительную (стратегию стабилизации) и оборонительную (стратегию выживания).

Наступательная стратегия чаще всего реализуется через процессы диверсификации деятельности банка или кооперации. Диверсификация осуществляется в форме прямого или портфельного инвестирования, а также в форме кооперации. Прямое инвестирование состоит в строительстве или реконструкции подразделений региональной банковской сети, приобретении высокотехнологичных систем и т.д.; портфельное – в приобретении пакетов акций, во вхождении в капитал других финансовых организаций с целью дополнения и расширения сферы деятельности банка, во вхождении на новые рынки, в общем увеличении активов.

Кооперация является на сегодняшний день довольно редко применяемым видом стратегии и чаще всего выражается в том, что банк совместно с другими кредитными организациями на основе двусторонних соглашений (договоров) реализует планы по исследованиям, разработкам в области банковских технологий и т.д. Отсутствие предпочтений такой стратегии объясняется страхом конкуренции с банками, участвующими к кооперации.

Наступательная стратегия сложна в реализации, связана с высокими рисками и оправданна лишь при точном выборе банком рыночной ниши. Безусловным плюсом такой стратегии является тот факт, что банк получает возможность осуществить «прорыв» в определенной сфере деятельности, преодолев барьер высоких расходов и в течение двух-трех лет удерживать лидирующие позиции.

Наступательно-оборонительная стратегия реализуется в условиях реструктуризации или перестройки деятельности банка, когда необходимо преодолеть наметившуюся тенденцию ухудшения показателей деятельности банка. Данная стратегия предусматривает некий маневр – уход из неперспективных, неприбыльных направлений, продажа непрофильных активов при одновременной модернизации и расширении существующего продуктового ряда.

Оборонительная стратегия предполагает перестройку всех сфер деятельности банка на основе введения жесткой централизации управления. Как правило, наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно-оборонительный – комбинированная стратегия; оборонительный – стратегия сокращения деятельности.

Рост, стабилизация и сокращение деятельности банка могут осуществляться по-разному, с применением различных стратегических инструментов, которые одновременно являются классификационными признаками. По применяемым инструментам выделяют такие виды стратегий, как:

концентрация – рост объемов продаж банковских продуктов и услуг, являющихся основными для банка. Возможны варианты такой стратегии: горизонтальная концентрация на основе приобретения или открытия банков (подразделений) в разных регионах и распространение через них одних и тех же продуктов и услуг; концентрация на основе развития рынка – увеличение доли рынка, повышение рыночного рейтинга банка; концентрация на основе развития банковского продукта (услуги) – повышение его качества, увеличение семейства продуктов;

интеграция (прямая и обратная) предполагает рост контроля банка над клиентами за счет расширения сопутствующих продуктов, привлечение к совместным банковским программам нефинансовых организаций (кобрендинговые программы);

диверсификация – предусматривает разработку и продажу услуг, отличающихся от базовых. Различают связную и несвязную стратегию диверсификации. Стратегия связной диверсификации означает продажу новых продуктов и услуг, прямо или косвенно аналогичных базовым. Несвязная диверсификация означает продажу продуктов и услуг, не связанных с теми, которые банк считает основными;

TQM (всеобъемлющий менеджмент качества[17]) – стратегия развития банка на основе выдвижения качества продуктов и услуг в качестве главной цели и приоритетного критерия оценки эффективности развития. Стратегия повышения качества охватывает весь банк – от руководства до рядовых исполнителей. Каждое нововведение оценивается прежде всего с точки зрения его влияния на рост качества продуктов и услуг. Осуществляется непрерывная подготовка персонала и периодически проводится аудит качества управления всего банка и его подразделений;

стратегия репозиционирования – основывается на изменении позиции банка в сознании клиентов за счет рекламы, проведения демпинговой ценовой политики. В результате банк путем проведения грамотного маркетинга может добиться притока клиентов и реального увеличения своей доли на рынке;

кастомизация – предусматривает привязку продуктов и услуг банка к индивидуальным потребностям и характеристикам клиентов;

реинжиниринг – предусматривает полное перепроектирование существующего бизнеса банка (например, введение системы проектного управления). Ревизии и сомнению подвергаются все продукты и услуги, бизнес-процессы, функции управления. Главная цель – создать новые, более эффективные бизнес-систему и систему управления. В отличие от модернизации или инноваций, влияющих на отдельные подсистемы банка, реинжиниринг коренным образом изменяет его бизнес-профиль. Следует отметить, что многие банки не могут получить эффект от реализации стратегии реинжиниринга, так как не рискуют идти на действительно радикальные изменения, а частичный реинжиниринг недостаточно эффективен. Следует отметить, что после проведения успешного реинжиниринга у банка есть реальные шансы стать лидером рынка;

реструктуризация – изменение внутренней структуры банка, прежде всего за счет освобождения от малорентабельных и непрофильных вложений, устранения избыточных звеньев в управлении. Стратегии реструктуризации сопутствует, как правило, сокращение численности работников, смена команды менеджеров, создание новой структуры управления банка;

прекращение инвестиций (извлечение остаточной прибыли) – основана на прекращении инвестиций в развитие банка и предпродажной подготовке, реорганизации или ликвидации. Такая стратегия применяется в условиях, когда банк теряет рыночные позиции в условиях отсутствия возможности привлечения дополнительных инвестиций в развитие со стороны действующих собственников банка;

слияние – построена на объединении банка с другой кредитной организацией. Часто эта стратегия является единственным выходом для неэффективного банка, позволяющим избежать дальнейшего ухудшения финансового положения и угроз отзыва лицензии. Такая стратегия может принять форму поглощения или захвата, когда один банк приобретает контрольный пакет акций другого и лишает его самостоятельности. Слияние от поглощения отличает добровольный характер принятия решений обеими сторонами;

ликвидация – последняя стадия жизненного цикла банка. Такая стратегия имеет смысл в условиях, когда выгоднее прекратить деятельность банка, чем вкладывать средства в его реорганизацию.

Классификация стратегий также проводится по функциональным направлениям деятельности банка. Как известно, ключевым стратегическим документом банка является корпоративная стратегия развития, которая детализируется затем в системе бизнес-планирования и бюджетирования банка. Кроме того, на ее основе разрабатываются специализированные стратегии по отдельным направлениям деятельности банка, особенно нуждающиеся в развитии или вызывающие повышенный интерес у регулятора и (или) акционеров банка. Примером таких стратегий являются: продуктовая стратегия, стратегия развития информационных технологий, стратегия развития банковских технологий, ресурсная стратегия, стратегия развития каналов и точек продаж, маркетинговая стратегия, стратегия исследований и разработок, финансовая стратегия, инвестиционная стратегия, стратегия социальной ответственности, стратегия создания и поддержания имиджа (бренда) банка (PR-стратегия), стратегия управления рисками, стратегия развития системы внутреннего контроля, клиентская стратегия, стратегия развития корпоративного управления, стратегия повышения операционной эффективности, стратегия управления персоналом банка и т.д.

Продуктовая стратегия определяет, какие банковские продукты и услуги будут оказываться банком в стратегическом периоде, в каких объемах и для каких целевых потребителей (рынков).

Стратегия развития информационных технологий и стратегия развития банковских технологий определяют выбор банком типов технологий, расчет потребностей в мощностях, уровень их конкурентоспособности, пути их развития и совершенствования.