Шарлотта Робертс - Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций

• Название: Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций
• Автор: Шарлотта Робертс
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2012
• ISBN: 978-5-9693-0228-0

Рассматриваемые в книге проблемы не привносятся извне, они – порождение теоретических гипотез и практических подходов, принимаемых людьми как данность; внутренняя, естественная часть процесса глубинных перемен. Эти проблемы могут заморозить любые изменения, если только менеджеры всех уровней не научатся предвидеть их появление и использовать их скрытый положительный потенциал для движения вперед. Например, часто возникающая проблема нехватки времени, которая отражает жесткость рабочих графиков и невозможность выкроить время для новаторских и образовательных инициатив, является превосходным стимулом к перестройке методов организации труда.

Книга содержит описание и таких проблем, с которыми непременно сталкивается каждая стремящаяся к преобразованиям организация, как отсутствие помощи, несоответствие слова и дела, страхи и переживания, распространение передового опыта, конфликт между истинными приверженцами политики реформ и «неверующими» и т. д. С тематикой, посвященной инициативным предложениям, подбору команды реформаторов и им сочувствующих, авторы связывают вопросы лидерства и руководства, обучения, функционирования самообучающихся организаций, перестройки корпоративной культуры.

---

7. Пять видов системного мышления[54]

Шарлотта Робертс, Арт Клейнер

Программы организационных изменений сами по себе являются сложными системами. Чтобы руководить программой изменений или даже просто приспособиться к ней, важна способность видеть системы и работать с ними. Эта способность, в свою очередь, приобретает силу и точность, если вы в состоянии воспринимать системы с разных точек зрения.

В механизме организационного обучения «системное мышление» зачастую означало «циклы и связи» системной динамики. В этой книге мы используем соответствующие символы и понятия для обозначения задач и проблем. Но некоторых людей разговоры о циклах положительной или отрицательной связи приводят в уныние. Даже после соответствующего обучения они не вполне понимают, каким образом их сложные проблемы могут быть выражены на простом и ясном языке структурных архетипов, не говоря уже о системных моделях. И вполне разумно противятся тому, чтобы передать работу с их системными идеями в руки профессиональных системщиков.

Если вам трудно давалось понимание системных диаграмм, мы – родственные души. При этом я [Шарлотта Робертс] считаю себя системщиком начиная с 1981 г., когда обучалась по программе системного подхода к семейным проблемам. Именно оттуда, а не из системных диаграмм – большая часть моих идей.

Существует, судя по всему, много жизнеспособных форм системного мышления, каждая из которых соответствует установкам и стилю обучения разных людей. Для организационного обучения важны пять форм, или видов, системного мышления. Поскольку практически вся книга посвящена вопросам системной динамики, здесь я сосредоточусь на четырех других формах.

Система

В нашем случае система – это то, что приобрело целостность и форму в результате постоянного взаимодействия частей. Компании, государства, семьи, биологические сообщества, живые организмы, телевизионные приемники, личности и атомы – все это примеры систем. Системы характеризуются тем, что у их элементов общая направленность, и они ведут себя одинаково именно потому, что объединены ею.

Подробнее о системной динамике рассказывается в главах 1, 2. См. также: Сенге П. Пятая дисциплина: Искусство и практика самообучающейся организации. – М.: Олимп-Бизнес, 1999. – С. 51–143; The Fifth Discipline Fieldbook, p. 177–182.

Открытые системы: мир как совокупность потоков и ограничений[55]

Работа с открытыми системами, базирующаяся на идеях венского биолога Людвига фон Берталанфи, начинается с понимания того, что система есть нечто большее, чем сумма частей. «Частичная оптимизация» – неувядающая задача программ борьбы за качество и производительность – представляет собой, в сущности, проблему определения границ: очертите слишком узко сферу своих интересов, и вы, скорее всего, получите выигрыш в плане текущего маркетинга или прибыли, но только за счет долговременной конкурентоспособности всей организации.

Никакая созданная людьми организация, утверждал Берталанфи, не может и не должна рассматриваться как машина. Это – форма жизни, вроде клетки или организма. Для теоретика открытых систем это означает, что организация преобразует потребляемые ею исходные ресурсы – все, что она съедает, вдыхает, воспринимает и впитывает. Потребляемые ресурсы, в свою очередь, преобразуют всю организацию. Чтобы изменить открытую систему, нужно научиться понимать ее и влиять на структуру ее потребления и на ее взаимосвязи с окружающей средой. Исследователи открытых систем ищут неосознанные стратегии, посредством которых система поддерживает свою целостность.

В 1972 г., незадолго до смерти, Берталанфи занимался в Университете штата Нью-Йорк (Буффало) исследованием международной почтовой системы, которая является образцом международной кооперации и продолжает функционировать даже в периоды войн и революций, поверх политических, социальных и экономических границ. Солдаты воюющих армий, несмотря ни на что, получают письма. Можно ли применить этот опыт для устранения трений и разногласий, приводящих к войнам?

ПОСВЯТИТЕ ПОЛДНЯ ОТКРЫТЫМ СИСТЕМАМ

Сядьте группой за разбор системной диаграммы и заполните каждый элемент деталями, относящимися к вашей собственной системе.

1. Каковы границы системы? Ваша рабочая группа? Подразделение? Вас интересует только определенный производственный процесс? Компания в целом? Отрасль?

2. Какие ресурсы (товары, капитал, труд, информация) поступают в систему извне? Как они ею преобразуются? Что производит система (отчеты, продукцию, услуги, числа, отходы)? Как внешний мир реагирует на результаты деятельности вашей системы и какое воздействие его реакция оказывает на следующий цикл потребления и переработки ресурсов? В одной из крупнейших американских компаний это упражнение выявило, что отдел маркетинговых исследований настолько бдительно охранял входящую информацию, что она попадала в отделение НИОКР только после получения визы одного из высших руководителей. В результате информация устаревала и становилась бесполезной, так что отделению НИОКР пришлось завести собственную группу исследования рынка (под другим названием, чтобы не возбуждать подозрений). Два этих подразделения, занимающихся одним и тем же, никогда не обменивались информацией, что делало их уязвимыми для внезапных изменений рынка.

3. Расширьте границы своей системы (такое упражнение рекомендовал сам Берталанфи). Кто из посторонних – потребители, поставщики, политики – является частью вашей системы?

4. Кто в настоящее время в вашей системе разделяет ваше представление о ней? Обычно информация о любых потоках более или менее закрыта. Снабженцы владеют информацией о сырье и материалах, финансисты – о потребностях в капитале, управление кадров – о ресурсах знаний и умений. Службы сбыта, маркетинга и производства управляют различными аспектами производственной деятельности. Только руководство компании владеет всей информацией об исходных ресурсах и о том, как результаты производства влияют на следующий цикл потребления ресурсов. Но в силу их отдаленности от производства возникают дублирование функций, несогласованность действий разных подразделений и, как следствие, значительные непроизводительные потери. Система управления по принципу «открытой книги» помогает углубить это понимание (см. главу 5).

5. Можно ли сказать, что в вашей организации уделяется непропорционально большое внимание одним видам исходных ресурсов (финансовых, сырьевых), тогда как «пренебрегаемые» виды ресурсов (знания) могут дать большую отдачу?

Социальные системы: мир как результат взаимодействия людей[56]

Если рассматривать мир как социальную систему, отношения – это все. Семья существует ради того, чтобы у детей были стабильные условия для роста и развития. Компания отчасти действует ради того, чтобы ее ключевые фигуры имели стабильные и достаточные источники существования.

Для того чтобы при проведении глубинных перемен использовать влияние социальных систем к своей выгоде, следует обратить внимание на три главных момента. Во-первых, это социальные группы в вашей организации, а также взаимодействия внутри них и между ними. Например, насколько эффективно люди из управления сбытом обмениваются конкурентной информацией друг с другом или с сотрудниками проектных и производственных подразделений?

Во-вторых, важно, как люди воспринимают силы, формирующие их социальные взаимодействия, – будь то ощутимые факторы (правила, роли и системы вознаграждения) или менее осязаемые (власть, гордость или мелочность). Когда кто-то говорит: «В этой системе у меня нет влияния», – является ли это точным описанием его роли и положения?

В-третьих, это задачи и цели системы и то, в какой степени они понимаются и принимаются людьми. Если существует формальная цель «всегда добивайся прибыли» или «никогда не отступай от намеченного», то как она проявляется в разговорах и поступках людей? Как она воздействует на их готовность быть частью системы?

Барри Ошри, давний сотрудник Бостонского университета и Национальных обучающих лабораторий (National Training Laboratories), разработал чрезвычайно полезный подход к изучению и моделированию трех перечисленных аспектов системного взаимодействия. Его «системы власти» – это устойчиво воспроизводящиеся наборы установок и форм поведения, принимаемые людьми в соответствии с их представлением о собственном положении в организации. В тщательно организованных и ассоциативно богатых экспериментах он выдергивает людей на уик-энды из привычной среды, чтобы они без помех участвовали в ролевых играх: «верхи» против «низов», «маргиналы» против «центристов», «поставщики» против «клиентов». Участникам игр независимо от их реального жизненного положения приходится исполнять все эти роли.