Шарлотта Робертс - Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций

• Название: Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций
• Автор: Шарлотта Робертс
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2012
• ISBN: 978-5-9693-0228-0

Рассматриваемые в книге проблемы не привносятся извне, они – порождение теоретических гипотез и практических подходов, принимаемых людьми как данность; внутренняя, естественная часть процесса глубинных перемен. Эти проблемы могут заморозить любые изменения, если только менеджеры всех уровней не научатся предвидеть их появление и использовать их скрытый положительный потенциал для движения вперед. Например, часто возникающая проблема нехватки времени, которая отражает жесткость рабочих графиков и невозможность выкроить время для новаторских и образовательных инициатив, является превосходным стимулом к перестройке методов организации труда.

Книга содержит описание и таких проблем, с которыми непременно сталкивается каждая стремящаяся к преобразованиям организация, как отсутствие помощи, несоответствие слова и дела, страхи и переживания, распространение передового опыта, конфликт между истинными приверженцами политики реформ и «неверующими» и т. д. С тематикой, посвященной инициативным предложениям, подбору команды реформаторов и им сочувствующих, авторы связывают вопросы лидерства и руководства, обучения, функционирования самообучающихся организаций, перестройки корпоративной культуры.

---

Соберите опять всю группу наставников, и пусть все участники В расскажут о своих впечатлениях и идеях. Каково им было внимательно слушать партнера, обращая внимание только на интонации и на отдельные слова? Многим это занятие покажется утомительным. Большинство будут поражены количеством неоднозначных слов и выражений. Когда внимание сосредоточено на выделении расплывчатых слов, трудно не только следить за смыслом всего высказывания, но и вообще слушать. В сущности, именно это испытывают многие из тех, кому приходится иметь дело с вашими неоднозначными и не вполне определенными высказываниями.

Даже в простейших высказываниях на деловом языке полно неопределенности. Возьмем, к примеру, предложение: «Чтобы действительно изменить положение дел, мы намерены усовершенствовать систему коммуникаций». Какие из слов этого предложения кажутся вам неоднозначными? Не исключено, что почти все. Что означает «изменить»? А что такое «система коммуникаций»? И где это предполагается «изменить положение дел»? Различные люди могут очень по-разному истолковать смысл этого предложения.

Рик РоссЧЕТВЕРТЫЙ ЭТАП: ПОВТОРНЫЙ РАУНД

Вернитесь ко второму этапу, и пусть члены каждой пары поменяются ролями. Потом опять соберите всю группу и обсудите, как лучше избегать расплывчатости смысла. Пояснять высказывания на примерах? Рассказывать короткие анекдоты? А может, стоит постараться сформулировать свою мысль без использования профессионального жаргона, допускающего множество толкований?

Создание семинара и работа с ним

Для развития искусства быть достойным наставником проще всего создать небольшой семинар, члены которого (работающие в одной или в разных организациях) будут регулярно встречаться, чтобы рассказывать о прочитанных книгах и обмениваться мнениями. На нашем веб-сайте мы создали список таких семинаров (и людей, желающих присоединиться к одному из них). Посетительница веб-сайта Дина Ладнер прислала нам письмо с просьбой дать совет по организации такого семинара, и, публикуя нижеследующие истории, мы отвечаем ей и таким, как она.

Стивен Веренберг (береговая охрана США, Вашингтон, округ Колумбия). Начало нашей группе положил мой спонтанный вопрос на сетевом форуме, посвященном системной динамике. Вопрос заключался в том, не хотят ли участники форума, проживающие в округе Колумбия, встретиться вживую. Последовал целый поток ответных посланий, но без определенных предложений. Затем в 1996 г. на конференции по динамике систем я и Фред Аффельдт (еще один житель округа Колумбия) оставили призыв на доске объявлений.

Мы получили 20 или 30 откликов и с тех пор встречались шесть-семь раз. Встречи были довольно разнообразными, но, как правило, либо один из участников семинара устраивал презентацию, либо мы отправлялись на выставку собак или лошадей, а затем шло общение и обсуждение.

Фред Аффельдт (Вашингтон, округ Колумбия). Поскольку в нашей группе были люди из правительственных, неправительственных, коммерческих и неприбыльных организаций, мы приняли жесткое условие: никакого специального разговора о делах на этих встречах. Неформальность общения и интересные докладчики делали наши встречи очень продуктивными. Мы собирались на территории организаций, в которых работал кто-либо из членов группы. Например, в штаб-квартире Национальной гвардии США нам продемонстрировали учебный центр и некоторые технологии обучения.

Роджер Брайч (Сеть организационного обучения на Среднем Западе (MidWest Organizational Learning Network, MOLN), Чикаго). Для нашей сети я служу чем-то вроде колесной оси. У меня есть электронные адреса примерно двух третей членов Сети организационного обучения, и я оповещаю всех входящих в этот список о предстоящих встречах и семинарах. Кроме того, я публикую ежеквартальный информационный бюллетень MOLN Entre Nous, в котором появляется составляемый мною график образовательных мероприятий. В силу моей роли мне много звонят, и я получаю массу электронных сообщений о готовящихся мероприятиях в нашем округе.

Сеть организационного обучения развивалась вполне органично – за одним человеком приходил другой. Мы всегда активно искали «родственные души», но сегодня я уже не занимаюсь расширением сети. Я опасаюсь, что она станет настолько обширной, что я перестану справляться со своим делом. В ней уже и так больше 400 человек.

Мы экспериментировали с различными обучающими мероприятиями. Сначала я хотел сказать, что некоторые из них были интересными, а другие – нет. Но тогда мне пришлось бы определить, что такое «успех», а все мои определения неизбежно основывались бы на традиционном мышлении. Показатели типа «сколько людей пришло» менее полезны, чем «получили ли участники возможность испытать качество своего мышления?». Но пока я не знаю, что можно измерить, чтобы ответить на последний вопрос.

У нас есть книжный клуб, к которому каждый квартал присоединяются 5–15 человек. Одно время мы устраивали тематические вечеринки по субботам. У нас несколько групп, практикующих искусство диалога. Мы ведем календарь образовательных мероприятий, проводимых в районе Чикаго разными организациями.

Хосе Санчес Аларкос (Испания). [Чтобы иметь успех], нужно выждать верный момент. Я организовал нашу группу в Испании два года назад. Наши собрания были интересны для участников, хотя внимание к нам извне пропало. Но постепенно мы превратились в своего рода центр нашей организации. Возможно, именно поэтому несколько месяцев назад многие начали интересоваться нами. Сегодня мне часто звонят люди, желающие примкнуть к нашей группе.

4. Выкарабкаться из трясины

Как группа, занимающаяся самоанализом[49], может помочь вам выйти из тупика Филип Макартур, Роберт Путнам, Дайана Маклейн Смит

Все трое, собравшиеся за «круглым столом», являются партнерами консалтинговой фирмы Action Design, специалистами в области организационного обучения и выдающимися мастерами искусства исследования и размышления. Все они способствовали написанию книги «Пятая дисциплина: Эмпирические наблюдения». Роберт Путнам, например, очень помог при подготовке раздела, посвященного интеллектуальным моделям; Филип Макартур участвовал в написании одного раздела этой части книги, а Дайана Смит консультировала Питера Сенге при разработке раздела, посвященного искусству исследования и размышления. Здесь они описывают скрытую динамику, проявляющуюся в любой группе людей, которые пытаются помочь друг другу научиться более эффективным методам мышления и действия.

После презентации, организованной тремя партнерами для Общества организационного обучения, этот «круглый стол» был расширен и стал проводиться на более современном уровне. Подробнее об идеях и методах Аргириса и об искусстве исследовать и размышлять рассказывается в книге «Пятая дисциплина: Эмпирические наблюдения» (Fifth Discipline Fieldbook, p. 242, 264). Крис Аргирис является теоретиком организационного обучения, работы которого (в сотрудничестве с Доналдом Шёном и авторами этой статьи) составили фундамент для овладения искусством исследования и размышления.

Читатели могут отметить, что, приводя цитаты, мы указываем не фамилии, а имена авторов. Это знак чрезвычайно близких отношений между коллегами, и, быть может, такой прием даст возможность почувствовать атмосферу интенсивного взаимного обучения.

Роберт Путнам (Боб). Мы встретились в конце 1979 г., когда все трое были студентами первого года обучения в Гарвардской школе для преподавателей (Harvard Graduate School of Education), а преподавал у нас Крис Аргирис. На нас произвели сильное впечатление чуткость и проницательность Криса, а используемые им методы помогали нам понять, как мы мыслим и действуем. Его курс был завершен, а у нас осталось горькое осознание того, сколь многого мы еще не знаем и не умеем.

Так что мы и еще несколько студентов образовали группу для изучения консультирования. В течение четырех лет мы добросовестно собирались раз в две недели. Как и во время учебных семинарских занятий, один из нас записывал разговор, имевший место где-то за пределами нашей комнаты. Используя «левую колонку» для записи непроизнесенных мыслей, которые могли возникать в головах участников разговора, и оценки их влияния на ход нашего общения, мы диагностировали ситуацию и разыгрывали в лицах альтернативные варианты этого же разговора. Все это записывалось на магнитофон.

Филип Макартур (Фил). Поскольку мы были студентами, у нас не хватало денег, чтобы заплатить за распечатку магнитофонных записей. Свойственная каждому из нас наблюдательность отчасти развилась в результате того, что мы прослушивали кусок записи, а потом фиксировали услышанное на бумаге. Это занятие еще более занудное, чем играть гаммы на пианино, но, похоже, оно столь же полезно для развития профессиональных навыков.