Ноам Вассерман - Главная книга основателя бизнеса. Кого брать с собой, как делить прибыль, как распределять роли и другие вопросы, которые надо решить с самого начала

• Название: Главная книга основателя бизнеса. Кого брать с собой, как делить прибыль, как распределять роли и другие вопросы, которые надо решить с самого начала
• Автор: Ноам Вассерман
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-9614-3261-9

Формирование команды – самый важный этап при создании нового бизнеса. В большинстве случаев именно «проблемы между людьми» приводят стартапы к кризису, а иногда и к краху. Книга Ноама Вассермана дает системное решение, позволяющее построить бизнес на устойчивом фундаменте и резко повысить шансы на успех.

Ноам Вассерман, профессор Гарвардской школы бизнеса, более 10 лет изучал сотни самых разных стартапов. В этой книге он рассматривает проблемы, которые затрагивают основателей компании, соучредителей, первых наемных сотрудников и инвесторов.

Создавать ли компанию самостоятельно или найти соучредителей? Если привлекать партнеров, то кого лучше – друзей, бывших коллег или незнакомых профессионалов? Как распределить акционерный капитал в команде соучредителей, особенно вначале, когда непонятно, кто и как будет трудиться?

Как подбирать людей на разных этапах развития компании? Это далеко не полный список вопросов, которые каждому основателю необходимо решить в самом начале пути к успеху.

Основоположник концепции Lean Startup Стив Бланк считает эту книгу обязательной для прочтения всем основателям стартапов.

---

Ноам Вассерман Главная книга основателя бизнеса. Кого брать с собой, как делить прибыль, как распределять роли и другие вопросы, которые надо решить с самого начала

Руководитель проекта А. Деркач

Корректор С. Мозалёва

Компьютерная верстка А. Абрамов

Художник обложки А. Андреев

© Princeton University Press, 2012

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2014

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

* * *

Часть I До создания компании

Глава 1 Введение

Как это ни прискорбно, факт остается фактом: если предпринимательство – это битва, основной причиной потерь становятся огонь по своим или раны, нанесенные себе собственными руками. Около сорока лет назад социолог Артур Стинчкомб писал, что «уязвимость новизны» – чрезвычайно высокая вероятность провала молодой организации – в значительной мере объясняется проблемами в команде соучредителей стартапа. Позднее венчурные капиталисты в ходе одного из опросов объясняли 65 % неудач объектов своих инвестиций проблемами в стартапах1. Во время другого исследования инвесторов просили определить проблемы, имеющие место в их портфельных компаниях, и по мнению респондентов, 61 % таких проблем был связан с разногласиями в команде2.

Частоте неудач, которую отмечает Стинчкомб, посвящено немало исследований. К сожалению, исследователи уделяют основное внимание внешним причинам, а не многочисленным внутренним проблемам, которые определил Стинчкомб[1]. Об основных рисках предпринимательской деятельности, которую мы так любим называть душой экономики, известно до странности мало. Как сказал об этом экономист Амар Бхайд: «Предприниматели, создающие новые компании, чаще удостаиваются восхищения, чем изучения»3.

В этой книге рассматриваются те исключительно важные проблемы, которые приходится решать всем основателям и стартапам. Зачастую эти проблемы представляют собой закономерный результат известных дилемм, с которыми сталкивается любой стартап в процессе роста и развития, – я называю их «дилеммами основателя». Одна из таких дилемм возникает на каждом этапе развития компании, – это необходимость сбалансировать стремление к богатству и контролю, найти компромисс между увеличением стоимости компании и удержанием рычагов власти. Проблема усугубляется тем, что выбор, сделанный основателем на ранних этапах, может привести к неожиданным и весьма серьезным последствиям4 в долгосрочной перспективе, поскольку порой естественные склонности – увлеченность, оптимизм и избегание конфликтов – ведут к недальновидным решениям. В книге подробно рассматриваются проблемы, с которыми сталкиваются или которые создают основные участники создания стартапа, начиная с главного основателя и включая соучредителей, наемных работников и инвесторов.

Потратив более десяти лет на работу с сотнями основателей стартапов и будущих предпринимателей, я собрал и проанализировал данные почти 10 000 создателей компаний в сфере высоких технологий и биомедицинском секторе. Эта книга создана на основе моего собственного массива данных и наблюдений за тем, как реальные люди создают новые компании и сталкиваются с дилеммами, выявленными в ходе исследования. Мы подробно рассмотрим опыт Эвана Уильямса, молодого предпринимателя, который в середине 1990-х гг. переехал из аграрного штата Небраска в район Сан-Франциско – потерпев неудачу при создании стартапа у себя на родине, он рассчитывал воспользоваться всплеском популярности интернет-компаний. Самостоятельно освоивший веб-дизайн и программирование, Эван понимал, что интернет-приложения – особенно позволяющие публиковать в Сети собственные материалы – имеют огромный потенциал, и создал Blogger, один из первых и наиболее популярных веб-сервисов для блогинга. Позднее он основал компанию Odeo, – с ее помощью пользователи, не имеющие специальной подготовки, могли создавать и распространять аудиоконтент.

При создании двух названных стартапов, а также позднее, при создании Twitter, Эванс сталкивался с основными дилеммами, требующими серьезных решений, и делал шаги, которые определяли будущее компании, отражались на ее стоимости и определяли, в какой степени он контролирует ситуацию. При создании Blogger Эван решил привлечь в качестве соучредителя свою бывшую девушку, отстояв свое право на должность генерального директора и бóльшую часть акционерного капитала. Он финансировал компанию за счет собственных средств и использовал деньги друзей, родственников и бизнес-ангелов, намеренно избегая венчурных капиталистов. Он нанимал своих друзей (а позднее волонтеров), чтобы разработать технологию без крупных затрат. Когда пузырь доткомов лопнул и Blogger остался без средств, Эван получил предложение о покупке, но отказался продавать свое детище, – в результате он лишился персонала и был вынужден ходить с протянутой рукой, изыскивая средства, чтобы сохранить Blogger.

Позднее Эван продал Blogger компании Google и занялся созданием Odeo, – на сей раз его партнером стал знакомый, имеющий опыт работы с аудио в Интернете. Эван вложил в Odeo часть средств, вырученных от продажи Blogger, и позволил своему соучредителю занять должность генерального директора. Со временем, оценив огромные возможности подкастинга, Эван решил взять управление компанией в свои руки и привлек венчурных капиталистов, которые инвестировали в Odeo $5 млн и помогли ему принять ряд важных решений. Эван использовал эти средства для найма группы опытных руководителей, чтобы Odeo могла опередить своих грозных конкурентов – Apple и Yahoo.

Предпринимательская деятельность Эвана представляет для нас огромный интерес – разные подходы к основанию и управлению Blogger и Odeo наглядно показывают, что спектр возможных решений основателя чрезвычайно широк. Решения Эвана могут показаться весьма непоследовательными: в одном случае он привлекает средства венчурных капиталистов, в другом – отвергает их. В одном случае он за бесценок нанимает своих приятелей, в другом – платит большие деньги команде профессионалов. Сначала он воюет со своей подругой за должность генерального директора и в конечном счете вытесняет ее из компании, а потом с готовностью передает бразды правления просто знакомому. Изучение опыта Эвана позволит нам понять внутреннюю логику его решений с учетом факторов мотивации и внешних условий, что поможет другим предпринимателям и участникам создания стартапов научиться оценивать собственную мотивацию и принимать правильные решения.

Основные понятия и обсуждаемые вопросы

Со стороны основание стартапа может показаться неупорядоченным и даже хаотичным процессом. Трудно найти более бессистемное занятие, чем создание организации с нуля. Сами основатели представляют собой весьма пеструю публику, а научные исследования, посвященные предпринимательству, носят разрозненный характер, поскольку разные исследователи изучают разные этапы формирования компаний, проблемы оцениваются с разных точек зрения в зависимости от избранной предметной или функциональной области, а интерпретация выводов отличается явной непоследовательностью. Предназначенная для ученых, преподавателей и предпринимателей, «Главная книга основателя бизнеса» уделяет первоочередное внимание основным закономерностям процесса создания компании и выбору оптимальных вариантов при принятии наиболее важных решений.

Для начала давайте определим главные понятия и обсуждаемые вопросы. Основное внимание в книге уделяется основанию стартапов с высоким потенциалом, то есть таких, которые имеют возможность стать крупными и дорогостоящими компаниями. Там, где это уместно, результаты моего исследования стартапов с высоким потенциалом дополняются обширной литературой о создании малого бизнеса, – последний отличается тем, что компании остаются мелкими, а их работой руководит сам владелец.

Говоря об основателях, я имею в виду людей, которые создают новые организации, чтобы реализовать благоприятные возможности, «невзирая на то, какими ресурсами они располагают в текущий момент»5. Они принимают решения, определяющие облик стартапа и его развитие, влияя на судьбу компании еще до ее создания. Основная мысль данной книги состоит в том, что любые решения, касающиеся создания компании, должны приниматься сознательно. Каждое из них требует, чтобы основатель взвесил все возможные альтернативы, которых бывает куда больше, чем кажется. «Правильное» решение нередко бывает неочевидным и порой представляется парадоксальным. Если при этом оно требует высоких затрат, его принятие становится весьма болезненным и заставляет основателя идти на непростые компромиссы. Между тем, самые распространенные решения – привлечение друзей в качестве соучредителей, распределение акционерного капитала между соучредителями в равных долях и т. д. – чреваты серьезными рисками для стартапа. Именно поэтому решения, о которых идет речь в этой книге, я называю дилеммами. Основатели, которые считают, что они получили все и не потеряли ничего, принимая на раннем этапе решение, которое кажется очевидным, позднее могут столкнуться с неприятным сюрпризом, обнаружив, что им следовало выбрать совсем другой вариант.